Was Top-Unternehmen anders machen

Kunden. Ein höherer Preis und eine neue Wertschöpfungsarchitektur erlauben eine höhere Monetarisierung. Im dritten Fall (C) wird der Kundennutzen gesenkt – ein vereinfachtes, „abgespecktes“ Produkt wird angeboten. Die Preissenkung dafür ist überproportional, der Mehrwert für den Kunden steigt. Gleichzeitig erlaubt eine neue Wertschöpfungsarchitektur eine Kostensenkung – der Gewinn für das Unternehmen steigt.
    Value Creation und Value Capture sind also die zwei zentralen Aufgaben eines Geschäftsmodells. 250 Die Unternehmenspraxis zeigt allerdings, dass die Entwicklung eines nachhaltig profitablen Geschäftsmodells äußerst schwierig ist. Die Problematik wird in Abbildung 8.8 veranschaulicht.

 

    Abbildung 8.8: Value Creation und Value Capture: Funktionierende und nicht funktionierende Geschäftsmodelle
    Unternehmen im linken, oberen Quadranten schaffen Mehrwert für den Kunden, sind aber nicht in der Lage, einen Teil davon in Gewinn umzuwandeln. Der gesamte geschaffene Mehrwert fällt dem Kunden zu. Das liegt in der Regel an einer mangelnden Ertragslogik oder einer nicht stimmigen Wertschöpfungsarchitektur. Ersteres ist bei Skype der Fall. Der Mehrwert für den Kunden ist enorm. Mit mehr als 660 Millionen Kunden weltweit, aber nur circa acht Millionen zahlenden Premiumkunden ist es bisher nicht gelungen, ein nachhaltiges Ertragsmodell zu finden, um vom geschaffenen Kundennutzen finanziell zu profitieren. Ein Beispiel für den zweiten Fall ist Air Berlin. Die Fluglinie wies in den letzten Jahren hohe Wachstumsraten auf, für den Kunden wird offensichtlich ein überragender Mehrwert geschaffen: Der Nutzen ist hoch, die Preise sind niedrig. Trotzdem befindet sich die Fluglinie seit Jahren in der Verlustzone. Die Wertschöpfungsarchitektur erlaubt es kaum, bei diesen Preisen Gewinne zu machen. Dem hybriden Geschäftsmodell – zwischen einer Full-Service-Fluglinie und einer Lowcost-Airline – fehlt die Stimmigkeit.
    Unternehmen im rechten, oberen Quadranten verfügen über ein nachhaltig ertragreiches Geschäftsmodell. Apple und Nespresso sind überzeugende Beispiele. Das Geschäftsmodell von Apple beschreiben Bailom, Friedrich von den Eichen und Anschober in ihrem Buch im Detail. 251 Die Erfolgsstory von Nespresso, einem der erfolgreichsten Geschäftsmodellinnovationen der letzten Jahre, betrachten wir weiter unten etwas genauer.
    Unternehmen mit einem niedrigen oder keinem Mehrwert für den Kunden, aber hohem Profit verfügen über keine nachhaltige Ertragsposition (siehe Feld rechts unten). Sie sind für Attacken der Konkurrenz durch neue Geschäftsmodelle sehr anfällig.
    Keine vernünftigen Erfolgsaussichten haben schließlich Unternehmen, denen es nicht gelingt, ausreichend Mehrwert für den Kunden zu schaffen und auch kein funktionierendes Wertschöpfungs- und Ertragsmodell haben (siehe Quadrant links unten).
    Komponenten eines Geschäftsmodells
    Apple, Southwest Airlines, Ryanair, Nespresso, Zotter, Facebook, Google, Starbucks, Zara, Enterprise Car Rental und Direktbanken wie ING-DiBa oder Easybank sind Beispiele für erfolgreiche Geschäftsmodellinnovationen in den letzten Jahren. 252 Sie alle revolutionierten oder revolutionieren gerade ihre Branche. Was macht diese Geschäftsmodellinnovationen so einzigartig und so nachhaltig erfolgreich? Im Grunde beantworteten sie folgende zwei Fragen: 253
Wie schaffen wir Mehrwert für den Kunden? (Value Creation)
Wie können wir diesen Mehrwert monetarisieren – oder anders ausgedrückt: Wie können wir den Mehrwert, den wir schaffen, in Gewinn umwandeln? (Ertragslogik)
    Die Antwort auf diese zwei Fragen bildet das Wesen eines Geschäftsmodells, die Theorie des Unternehmens. Sie beschreibt seine innere Logik und ist das Abbild der Strategie. Eine Geschäftsmodellinnovation umfasst immer diese zwei Aspekte.
    Um aus dieser „Theorie des Unternehmens“ ein erfolgreiches Wertschöpfungssystem zu gestalten, sind neben diesen zwei Kernfragen des Geschäftsmodells zwei weitere Fragen zu beantworten, die auf das Funktionieren des Wertschöpfungssystems abzielen:
Wie organisieren wir die Leistungserstellung und wie bauen wir nachhaltige Kostenvorteile auf?
Wie funktioniert unsere Vermarktungslogik: Wie gewinnen wir Kunden, wie können wir sie binden und mit welcher Vertriebslogik erreichen wir sie?
    Ausgangspunkt für die