Was Top-Unternehmen anders machen

Möglichkeit, im Ausland zu bezahlen oder an Bargeld zu kommen. 242
    Ein anderes einzigartiges Geschäftsmodell revolutionierte ab Mitte des letzten Jahrhunderts den bargeldlosen Zahlungsverkehr. Als Diners Club in den 1950er-Jahren die erste Kreditkarte einführte, 243 ahnte das Unternehmen wohl noch nicht, auf welche Weise dieses neue Geschäftsmodell das Kauf- und Zahlungsverhalten von Millionen Menschen verändern und daraus ein Milliardengeschäft entstehen würde. Allein in Deutschland sind etwa 100 Millionen Kreditkarten im Umlauf, in den USA sind es 1,6 Milliarden – 5,3 Kreditkarten pro Kopf 244 . Dabei war die erste Kreditkarte gar nicht für die breite Masse der Kunden gedacht. Vielmehr sollte sie lediglich den Clubmitgliedern – Freunden und Bekannten der Gründer Frank MacNamara und Ralph E. Schneider – als bargeldlose Zahlungsmöglichkeit in etwa zwei Dutzend exklusiver Restaurants der New York Upper Class dienen. Bald setzte sich die Idee aber durch. American Express, Visa und MasterCard folgten.
    Das Produkt hat für den Kreditkartenverwender einen klaren Nutzen: bequemes, bargeldloses Zahlen und ein zinsloser Kredit für – je nach Kreditkartenausgeber – eine Jahresgebühr oder ganz umsonst. Das Geschäftsmodell besteht aus vier Stakeholdern. 245 Die Kreditkartenorganisation (z. B. Visa, Mastercard) bildet das Rückgrat des Zahlungssystems und koordiniert Händler, Merchant Acquirers (der Verkaufsarm der Kreditkartenunternehmen) und die Kartenausgeber.
    Die Transaktionskosten trägt der Händler, üblicherweise etwa 2 % des Umsatzes plus eine Pauschale pro Transaktion. Merchant Acquirers werben Händler für die Kreditkarte und kümmern sich um die Point-of-Sale-Terminals, die Datenübertragung, die Zahlungsautorisierung und die Bezahlung. Kartenausgeber sind üblicherweise Banken (AMEX und Diners Club geben selbst die Kreditkarte aus), sie übernehmen eine Zahlungshaftung. Die Kreditkartengebühr teilen sich die Merchant Acquirers, Kreditkartenorganisation und Kartenausgeber. Wie beim Traveler Cheque wirkt hier ein Netzwerkeffekt: Je mehr Händler akquiriert werden, umso attraktiver wird der Kreditkartenanbieter für den Kunden. Je mehr Kunden ein Kreditkartenunternehmen hat, umso leichter kann es neue Händler akquirieren.
    Die nächste Geschäftsmodellinnovation steht uns schon bevor: Near Frequency Communication – Bezahlfunktionen mit dem Handy. Neue Anbieter und neue Geschäftslogiken werden hier die Welt verändern.
    Was machte diese Geschäftsmodellinnovationen nun so einzigartig und so nachhaltig erfolgreich?
    Ein Geschäftsmodell beschreibt die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wert generiert (Value Creation) und diesen Wert monetarisiert (Value Capture), das heißt in Gewinn umwandelt. 246 In diesem Sinne stellt ein Geschäftsmodell die „Unternehmenslogik“ 247 oder die „Theorie des Unternehmens“ 248 dar – wie es Peter Drucker einmal formulierte. Value Creation drückt den Nutzen aus, den das Unternehmen für seine Kunden schafft. Der Kundennutzen entspricht der grundsätzlichen Zahlungsbereitschaft für ein Produkt oder eine Dienstleistung (Willingness to Pay). Liegt der Nutzen über dem Preis, entsteht Mehrwert für den Kunden (Customer Value Added). Liegen die Kosten unter dem Preis, entsteht Gewinn für das Unternehmen – Value Capture. Abbildung 8.7 verdeutlicht diese Zusammenhänge. 249

    Abbildung 8.7: Value Creation und Value Capture: Der Zusammenhang zwischen Willingnes to Pay (Kundennutzen), Customer Value Added, Gewinn und Kosten
    Von Geschäftsmodellinnovation sprechen wird dann, wenn ein Unternehmen gleichzeitig den Kundennutzen steigert und ein neues Wertschöpfungs- und Ertragsmodell erfindet, mit dem es möglich ist, diesen Kundennutzen zu monetarisieren.
    Abbildung 8.7 stellt in abstrahierter Form drei Möglichkeiten einer Geschäftsmodellinnovation dar. Im ersten Fall (A) verändert das Unternehmen zwar nicht den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung, es gelingt ihm aber, den „Customer Value Added“ zu steigern und durch eine neue Wertschöpfungsarchitektur die Kosten und den Preis zu senken. Es wird Mehrwert für den Kunden und für das Unternehmen geschaffen. Im zweiten Fall (B) führt eine Innovation zu einer höheren Zahlungsbereitschaft, das heißt höheren Nutzen für den