Was Top-Unternehmen anders machen

Process Reengineering, meinte in einem Artikel in der Harvard Business Review, dass eine zweite Welle des Prozessmanagements, durch die Unterstützung von Software und IT, zu einer völligen Standardisierung von Prozessen und damit auch zu einer radikalen Neugestaltung von Unternehmensstrukturen – vor allem unternehmensübergreifend – führen werde. Auch eine Studie von Hess und Schuller 220 in der deutschen Industrie zeigt, dass Business Process Reengineering nicht nur abteilungsübergreifend, sondern auch unternehmensübergreifend – siehe zum Beispiel die Thematik Supply Chain Management und Outsourcing bzw. Offshoring – verstärkt zum Tragen kommt. Dies wird auch in unserer Untersuchung bestätigt, nach der die befragten Führungskräfte große Potenziale für eine Kostensenkung in einer Veränderung der gesamten Wertschöpfungskette sehen (34 %).
    Die Entwicklung einer „Kultur der Sparsamkeit“ liegt an zweiter Stelle auf der Prioritätenliste. Die zentrale Bedeutung des Kostenbewusstseins für die Effektivität von Kostensenkungsmaßnahmen wurde auch in einer weiteren branchenübergreifenden Studie über Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis empirisch bestätigt. 221 Diese Studie bei 116 Unternehmen belegt eindeutig: Je höher das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter ist, umso besser werden Kostentreiber identifiziert, umso wirkungsvoller sind Kostensenkungsmaßnahmen und umso stärker sind die tatsächlich erzielten Kostensenkungen. Hier zeigt sich, dass Kostenmanagement und Kostensenkung nicht nur eine Frage von Prozessen, Methoden und Instrumenten sind, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur und der Einstellung des Managements und der Mitarbeiter. Bestes Beispiel dafür ist wohl Ingvar Kamprad, der Gründer von IKEA, der Kostenbewusstsein als einen der zentralen Werte von IKEA definiert hat. In allen Tätigkeiten und Prozessen betonte er immer wieder die Frage der Kosten und ging selbst mit bestem Beispiel voran: First-Class-Flüge sind tabu, ebenfalls teure Hotels. Dieses Kostenbewusstsein verlangte er aber auch von seinen Mitarbeitern, die eine 500-Kilometer-Strecke mit dem Auto fahren, wenn nur noch ein First-Class-Flug frei ist. Sein Spruch „Waste of resources is a mortal sin at IKEA. Expensive solutions are often signs of mediocrity, and an idea without a price tag is never acceptable“ bringt das Kostenbewusstsein klar zum Aus-druck.
    Unsere Studie zeigt, dass die Senkung der Personalkosten keine hohe Priorität als Instrument zur Kostensenkung in der Zukunft hat. Als Mittel zur Senkung der Personalkosten wurde in den letzten Jahren Downsizing populär. Downsizing wird vielfach als eine besonders wirkungsvolle Methode betrachtet, um die Kosten zu senken und den Shareholder-Value zu steigern. 222 Dabei kommt dem effektvollen Ankündigen beinahe ebenso viel Bedeutung zu wie dem Durchführen des Stellenabbaus selbst. Ausgehend von den USA, wo seit 1979 mehr als zehn Millionen Stellen im Rahmen von Downsizingwellen abgebaut wurden, 223 setzte sich Downsizing in den letzten zwei Jahrzehnten auch in Europa als Methode zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmenswertsteigerung durch. Vor allem folgende vier Faktoren trugen dazu bei: 224
Einführung von arbeitssparenden Technologien
Rationalisierungsprogramme im Gemeinkostenbereich
Deregulierung und Privatisierung
Steigender Druck durch die Aktionäre und die Verbreitung des Shareholder-Value-Managements
    Unter dem Titel „schlankes Unternehmen“ oder „Lean Management“ wurden Massenentlassungen „salonfähig“ gemacht. Zahlreiche empirische Untersuchungen zeigen aber, dass Downsizing langfristig selten Unternehmen effizienter macht. Cascio et al. 225 beispielsweise untersuchten über 5.000 Downsizingfälle von mehr als 500 amerikanischen Unternehmen und stellten fest, dass es Unternehmen, die mehr als 5 % der Stellen abgebaut hatten, nicht gelang, ihre Performance – gemessen am ROA (Return on Assets) – zu verbessern. Es gab kaum einen Unterschied zu Unternehmen mit konstanter Beschäftigung. Allerdings reagierten die Aktienmärkte positiv, Downsizingmaßnahmen führten zu höheren Kursgewinnen. Insgesamt schließen die Autoren der Studie aus den Ergebnissen, dass der Erfolg von Downsizing nicht im Verhältnis zu den abgebauten Stellen steht. Andere Studien