Als unser Kunde tot umfiel

natürlich. Und dann hat das auch etwas mit persönlicher Neigung zu tun. Die eine hat vielleicht schon mit 18 den Heiratsmasterplan in der Schublade, während der andere noch nicht einmal weiß, in welcher Stadt er im nächsten Jahr arbeiten wird. Das erinnert mich immer an einen Kollegen, der sagte: „Es hat noch kein Plan den Kontakt mit der Realität überlebt.“ Das nahm er dann zum Anlass, eben gar nichts zu planen.
    H: So kann man es sich bequem einrichten. Aber gar nicht zu planen ist enorm gefährlich – und völlig unverantwortlich. Denn irgendwann muss man doch performen. Und Gar-nicht-Planer verfallen dann in blinden Aktionismus.
    P: Problematisch finde ich, dass es keinen klaren Kompass dafür gibt, wann akribisches Planen und wann eine schnelle Skizze angesagt ist. In Unternehmen gibt es heute Richtlinien für alle möglichen Bereiche und jede Führungsperson hat mindestens ein Zeitmanagementseminar hinter sich gebracht. Und trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Zeit in völlig unwichtige Themen investiert wird.
    H: Verständlich. Manche Menschen brauchen eben etwas mehr Sicherheit und wollen sich auf alle Eventualitäten vorbereiten. Ich erinnere mich da an eine Kollegin, die vor wichtigen Meetings oder Entscheidungen alle denkbaren Szenarien durchgespielt hat, nur um sich schon auf alle Fragen, die potenziell auftreten könnten, vorzubereiten. Das Schlimmste für sie war natürlich, wenn dann doch der letzte Sonderfall eintrat, den sie nicht durchdacht hatte.
    P: Und dann ändern sich plötzlich Rahmenbedingungen oder eine neue Entwicklung tritt ein und man fängt von vorne an. Die Frage ist ja auch, welche Prioritäten ich selber habe, wenn ich entscheide: Was plane ich und was nicht? Die Dinge, die für mich wichtig sind? Die, die mir am meisten Spaß machen? Die, die meine Karriere fördern? Oder die, die meine Abteilung oder Firma voranbringen?
    H: Diese Einschätzung ist nicht so einfach. Und meistens muss ich die Entscheidung, was ich wie angehen will, ja auch noch unter Zeitdruck treffen.
Houston, wir haben ein Problem – Wie Sie sich garantiert ins Abseits planen
    Egal, zu welcher Kategorie Führungskraft Sie gehören: Ob Sie eher für den detailliert ausgearbeiteten Masterplan sind oder für das passioniert Aus-dem-Ärmel-Schütteln, in beiden Fällen gibt es eine Menge Fettnäpfchen, in die Sie treten können. Hier die Auswahl der Klassiker:
    „Betroffene nicht mitnehmen.“ „Ich hab da mal was vorbereitet.“ So startete Jean Pütz, Meister der einfachen Erklärungen, in seine TV-Sendungen. Was ihm hohe Einschaltquoten sicherte, führt Führungskräfte beim Planen zielsicher ins Abseits. Manche Chefs ziehen sich gerne in ihr stilles Kämmerlein zurück, um dort stundenlang über Statistiken zu brüten. Sie entwerfen dort Skizzen und Tabellen, nur um den Betroffenen dann die Ergebnisse vorzusetzen, ohne dass sie ihr Team in die Entwicklung mit einbinden oder die Mitarbeiter nach ihrer Meinung fragen. Auch eine Möglichkeit, um Einwänden aus dem Weg zu gehen, doch leider werden wichtige Punkte dabei vergessen und die Motivation, die eine gemeinsame Problembearbeitung schafft, bleibt auch auf der Strecke. Aber was wissen Mitarbeiter schon …
    „Akribisches Erbsenzählen mit Mister 1000 Prozent.“ Es ist noch nicht perfekt, aber Mr. 1000 Prozent hat alles im Griff. Das Problem: Es passiert gar nichts, bevor nicht alle, noch so kleinen Details gefunden und dokumentiert worden sind. Penibel wird jede Kennzahl eingefordert und an ihren Platz geschoben, erst wenn alle Ressourcen bereitstehen und das Kunstwerk für den Louvre bereit ist, wird geliefert. Eigentlich ist es nicht schlecht, erst loszulegen, wenn man alles beisammen hat. Leider werden Deadlines dadurch gnadenlos gerissen und Budgets überstrapaziert – aber das kann ja an anderer Stelle wieder eingespart werden, Hauptsache, hier läuft es richtig.
    „Sich selber Druck machen wegen eines zu frühen Termins.“ „Gestern? Null Problem.“ So mancher Chef ist schon in diese Falle getappt: Ein Projekt steht an oder ein Angebot muss abgegeben werden. Anstatt zu fragen, bis wann denn geliefert werden soll, setzt man sich selbst ein ambitioniertes Ziel, das Engagement, Servicebereitschaft oder wahlweise die Leistungsfähigkeit der Truppe unter Beweis stellen soll. So erhöht man zielsicher den Druck aufs Team und den eigenen Stress-Level. Aber unter Druck arbeitet es sich ja am besten.
    „Wackeldackelsyndrom: Ja sagen, bis es