Als unser Kunde tot umfiel

Mitarbeiter nicht leiden können?
einen Konflikt mit Ihrem Chef haben?
Wie sehen Sie den Kunden? Als Störenfried der Prozesse, der mit seinen Sonderwünschen in Zaum gehalten werden muss? Als Partner? Als jemanden, dessen Wünsche erfüllt werden müssen? Um jeden Preis?
Wie gehen Sie mit anderen Führungskräften um? Sind sie …
Konkurrenten?
eine Familie?
Partner?
    Ziehen Sie ein Zwischenfazit und fragen Sie sich: Was erzählen meine Mitarbeiter zukünftig zu Hause über mich?
    Vergleichen Sie, wo Wunsch und Wirklichkeit voneinander abweichen. Verwenden Sie dazu folgende Tabelle:

    Vergleichen Sie Ihr Führungsverständnis mit dem Ihres Unternehmens. Wie steht es mit der Unternehmenskultur? Besteht die Gefahr, dass Sie zum Außenseiter werden? Unsere Erfahrung zeigt: Erfolg gibt recht, aber genauso wie eine Regierung nicht gegen die Bevölkerung regieren kann, können Sie nicht gegen die Unternehmenskultur gewinnen.
    Stellen Sie das Gesamtergebnis Ihrem Team vor. Erklären Sie, wie Sie Ihre Führungsrolle sehen und was Ihr Selbstverständnis für Ihre Mitarbeiter konkret bedeutet. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback. Ermuntern Sie Ihr Team, Sie auf Ihren Plan festzunageln, falls Sie davon abweichen. So bleiben Sie am Ball. Erklären Sie aber ganz genau, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten. Nur so bekommen Sie auch das, was Sie wollen. Ihre Mitarbeiter können schließlich keine Gedanken lesen. Wiederholen Sie den Prozess regelmäßig. Bleiben Sie verlässlich. Das schafft Vertrauen. Wenn Ihre Mitarbeiter genau wissen, woran Sie bei Ihnen sind und was Sie haben wollen, werden Sie es auch bekommen. Auch wenn es einmal knifflig wird, können Sie sich auf Ihre Leute verlassen – denn die wissen umgekehrt, dass es bei Ihnen genauso ist.
Zurück zum neuen Chef
    Noch am selben Tag lud uns Herr Wirtz alle zu Einzelgesprächen ein. Als ich die Tür hinter mir geschlossen hatte, legte er gleich los. „Sind Sie der gleichen Meinung wie Frau Hubert gerade im Meeting?“, wollte er von mir wissen. Ich schaute ihn fragend an, weil mir nicht sofort klar war, was er mit diesem Gespräch bezwecken wollte. „Wieso möchten Sie das wissen?“, fragte ich. „Ich will wissen, auf wen ich in meinem Team noch zählen kann und auf wen nicht“, sagte er und seine Gesichtszüge waren straff angespannt. „Ich bin mir nicht sicher, ob das der Weg sein wird, wie Sie das herausbekommen werden“, sagte ich, „ich kann Ihnen aber versichern, dass ich voll und ganz hinter unserem Unternehmen stehe.“ Er blickte mich direkt an, sagte aber kein Wort. „Ich glaube, Ihnen ist noch gar nicht bewusst, in welcher Situation wir uns befinden. Die Leute hier verlassen sich darauf, dass Sie als Chef für sie da sind. Sie wollen wissen, was Sie von ihnen erwarten. Sie möchten einen Chef zum Anfassen haben – mit Ecken und Kanten, der aber auch eine verlässliche Geradlinigkeit besitzt.“ „Ach, was wissen Sie denn schon“, antwortete Wirtz. „Mein Führungsstil hat mich hier hergebracht und als Geschäftsführer ist es nicht mehr an mir, mich anzupassen.“ Ich hatte jetzt zwei Optionen. Entweder würde ich klein beigeben und den Job weitermachen oder allen meinen Mut zusammennehmen, sagen, was ich denke, und vielleicht meine Stelle verlieren. „Ich möchte ehrlich mit Ihnen sein. Die Situation ist schlimmer als je zuvor. Der Druck auf jeden von uns hat ungeheure Ausmaße angenommen und die Fusion mit Düsseldorf hat es nicht leichter gemacht. Haben Sie sich in der letzten Zeit einmal die Krankenstände angeschaut? Das ist der höchste Wert, den es je gab, seitdem ich hier bin. Kollegen reden kaum noch miteinander und von einem entspannten Betriebsklima kann keine Rede mehr sein.“ „Dafür wollen Sie doch nicht mir die Schuld geben, oder?“, fragte Wirtz ungläubig. „Was glauben Sie denn, woran es liegt, das einige Kollegen sich bereits professionelle psychologische Unterstützung holen?“, fragte ich zurück und merkte, dass ich lauter wurde. „Ich weiß nur eins“, sagte er, „es gibt ungeheuren Druck und den müssen wir alle zu spüren bekommen. Die vorläufigen Ergebnisse geben mir auch recht, dass es der richtige Weg ist.“ „Also dann werden wir uns alle überlegen müssen, ob wir die Marschrichtung mitgehen oder nicht“, sagte ich wütend und verließ sein Büro. In den kommenden Wochen gingen vier von sechs Kollegen aus der Führungsetage und einige Mitarbeiter. Es kamen neue Mitarbeiter, die sich mit der