Als unser Kunde tot umfiel

flexibel, und wenn jeder alles schon einmal gemacht hat, ist auch die Vertretung im Krankheitsfall gesichert. Und der kommt bei diesem Stress bestimmt. Idealerweise würzen Sie den Strukturterror mit dem hilfreichen Hinweis, dass alles, was das Team bis dato getan hat, falsch und rückständig war. So machen Sie sich Freunde fürs Leben. Auf den Erfolg warten Sie leider vergebens.
    „Flexibilität ist Trumpf!“ Heute so und morgen anders. Das einzig Verlässliche an diesem Cheftyp ist, dass Sie sich auf nichts verlassen können. Aussagen, die gestern noch in Stein gemeißelt waren, werden am nächsten Tag zurückgezogen. Das Modell Wendehals richtet sich nach den tagesaktuellen politischen Strömungen und Ansichten aus. An Zusagen aus Mitarbeitergesprächen erinnert sich der Chef nur vage, und sobald Widerstand kommt, wird zurückgerudert. Bloß nicht festlegen, dann macht man nichts falsch. Leider züchten Sie mit dieser Herangehensweise nur eines: Ein Klima der Unsicherheit, dem die guten Mitarbeiter möglichst schnell entkommen wollen.
Die Lösungsfinder-Methode
    Egal ob Sie als alter Hase eine neue Aufgabe übernehmen, neu als Führungskraft ins kalte Wasser geworfen werden oder als erfahrener Chef einen Relaunch Ihrer Rolle planen – Sie haben die Chance, einen komplett neuen Eindruck bei Ihren Mitarbeitern zu hinterlassen. Das Problem dabei: Wenn Sie den Einstieg dem Zufall überlassen, kann das ganz schön nach hinten losgehen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihren persönlichen Führungsstil festigen und worauf Sie dabei achten sollten. Eine Führungsrolle will geplant sein. Sie sind nicht Opfer, sondern können bestimmen, wie Sie sein möchten – wenn Sie sich trauen. Akzeptieren Sie Ihre neue Rolle. Sie sind Chef – und das ist gut so. Sie müssen nicht darum kämpfen, als Führungskraft anerkannt zu werden, Sie sind es bereits.
Wünsch dir was – wie wären Sie gerne?
    Vergessen Sie nicht, dass Ihre Hauptaufgabe nicht mehr operativ ist. Nutzen Sie Ihre Energie, um Ihren Job als Chef zu machen. Sie sind Führungskraft und nicht der beste Mitarbeiter im Team. Die folgenden Indikatoren verraten Ihnen, ob Sie an Ihrer Rolle arbeiten sollten und es in Ihrem Team eventuell Unklarheiten gibt:
Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.
Sie fühlen sich häufig ausgepowert.
Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.
Sie denken häufiger insgeheim: „Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute könnten das genauso gut?“
Ihre Mitarbeiter denken nicht mit.
Ihre Mitarbeiter zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben.
Wenn Ihre Mitarbeiter Entscheidungen treffen sollen, fragen sie ständig bei Ihnen um Rat.
Ihre Mitarbeiter stimmen Ihnen zwar zu, wenn Sie ihnen etwas sagen, machen es dann aber doch anders.
Sie ertappen sich immer wieder dabei, Arbeiten Ihrer Mitarbeiter zu übernehmen.
    Als Führungskraft haben Sie „normalen“ Mitarbeitern gegenüber einen enormen Vorteil: Sie können für sich entscheiden, wie Sie Ihren Job ausfüllen wollen. Natürlich gibt es Richtlinien und Führungsleitlinien, aber die konkrete Umsetzung können Sie frei vornehmen. Genießen und nutzen Sie dieses Privileg, Sie zahlen dafür mit höheren Arbeitszeiten und dem Tragen der Verantwortung.
    Um herauszufinden, welche Art Chef Sie sein wollen, stellen Sie sich folgende Fragen:
    Was habe ich an meinen früheren Vorgesetzten abgelehnt? Vielleicht das Messen mit zweierlei Maß? Oder Harmoniesucht, durch die Konflikte unter den Teppich gekehrt wurden? Oder das Gegenteil, dass jede Mücke zum Elefanten gemacht wurde? Nehmen Sie ein Blatt Papier zur Hand und halten Sie darauf Ihre Ergebnisse fest.
    Was haben Sie in der Vergangenheit an Ihren Chefs bewundert? Gab es jemanden, der Sie so beeindruckt hat, dass Sie ihm nacheifern wollten? Halten Sie fest, was Sie übernehmen wollen.
    Fragen Sie sich, welche Talente Sie haben. Was hat Ihnen geholfen, erfolgreich zu sein? Überlegen Sie, wie Sie Ihre Stärken noch besser einsetzen können.
    Folgende Punkte sollten Sie auf jeden Fall für sich klären:
Was tun Sie für ein Wir-Gefühl im Team?
Mit welchen Methoden vermitteln Sie Sinn und Ziele der Abteilung?
Wie entwickeln Sie Abteilung, Team und einzelne Mitarbeiter? Auf welche Art geben Sie Feedback?
Was machen Sie, wenn Sie…
einen Konflikt im Team spüren?
einen Konflikt mit dem Team haben?
einen einzelnen