Anleitung zur Selbstorganisation

Rechnungswesen gerade zwei Sechstel ab und auch diese nicht ausreichend. Die Central-Control-Variablen decken
uno actu
alle
vier Existenz-Koordinaten
des Unternehmens ab, nämlich
Innen und Außen, Gegenwart und Zukunft.
Dies erst führt zu einer integrativen, in der richtigen Weise balancierten und control-orientierten Informationsplattform.
    Erfahrene Controller, mit denen ich über die Jahre diese Art von
Central Performance Control-System
diskutiert habe, haben deren enormes Naviagations- und Lenkungs-Potenzial sofort gesehen. Vor allem ist ihnen die integrative, kohäsive Funktion spontan aufgefallen, die die Unternehmens-Lenkung damit bekommt. Control ist damit nicht länger additiv, wie es zwangsläufig sein muss, wenn die Information desorganisiert ist. Control evolviert von
aggregiert
zu
syntegriert,
wie es auch ein Charakteristikum der mehrfach erwähnten Syntegrationsmethode und der Kybernetik an sich ist.
    CPC ist vergleichbar mit der Fitness-Beurteilung einer Person. Egal welchen Sport sie ausübt und unabhängig davon, welche Organe welchen Anteil an der Overall-Fitness haben, kann die Fitness selbst, als systemische Eigenschaft grob gesprochen an Ausdauerleistung, Beweglichkeit, Schnelligkeit, Kraft und Gleichgewicht beurteilt werden. Dafür braucht man nicht auf die Ebene der einzelnen Organwerte zu gehen. Übertragen auf ein Unternehmen: In welcher Weise zum Beispiel Produktionsanlagen, Technologie, interne Schulung, Prozessmanagement oder Wertketten zur Gesamtproduktivität beitragen, ist für die Beurteilung auf Gesamtsystemebene zunächst nicht relevant. Für die punktgenaueVerbesserung der Produktivitäten wird das hingegen auf der Sachebene selbstverständlich wichtig.
    In den meisten Firmen sind die Informationen für das CPC-System zunächst nicht greifbar. Zwar sind die Daten vorhanden, allerdings desorganisiert und verstreut über viele verschiedene Abteilungen und Stellen. Nur für die Größen 5 und 6 kann man auf die gut organisierten Zahlen des Rechnungswesens greifen. Diese sind aber nur für die Beurteilung der gegenwärtigen operativen Effizienz des Unternehmens relevant, sagen hingegen nichts über die
zukünftige
Leistungskraft und über die Leistungspotenziale des Unternehmens aus. Sie sagen nur aus, wie gut die
bestehenden
Potenziale, deren Aufbau in der Vergangenheit liegt, zur Zeit genutzt werden. Außerdem hat das Rechnungswesen so gut wie keine Aussagekraft über die Außen-Dimension des Unternehmens.
    Wirksame Lenkung braucht aber die Information aus den CPC-Bereichen und zwar genau so und nicht anders organisert. Das leistet der
Central Performance Control-Complex
.

    Innen – Außen – Gegenwart – Zukunft Das Monitoring jeder der sechs Schlüsselgrößen wird gemäß Abbildung 5 in ein Koordinatensystem projiziert, das, wie erwähnt, aus den Dimensionen »Außen – Innen« sowie »Gegenwart – Zukunft« besteht. Jede der sechs Größen hat sowohl Auswirkungen auf die Außenwelt des Unternehmens als auf seine Innenwelt und die Wirkungen entfalten sich sowohl in der Gegenwart wie in der Zukunft.

    [Bild vergrößern]
    Abbildung 5: Koordinatensystem für das Monitoring von CPC
    Teil-Politiken Die essenziellen Schlüsselgrößen bestimmen daher, welche speziellen Teil-Politiken das Unternehmen braucht. Bezogen zum Beispiel auf die Marktstellung sind das, wie leicht ableitbar ist, etwa die Customer-Value-Politik, Qualitäts-, Preis- und Markenpolitik. Für den Innovationsbereich sind es die Policies für Innovation und Technologie, Design, Forschung und Entwicklung und dergleichen. Die Human Resources-Policy gehört zu Variable vier, Finanzierung und Profitabilitäts-Policies finden ebenfalls ihren control-relevanten Ort.

    Direttissima zur Strategie Die Verwendung der sechs Größen führt zu radikalen Verbesserungen von Effektivität und Effizienz bei der Strategieentwicklung. Die spezielle Vorgehensweise, die ich über Jahre in enger Zusammenarbeit mit Führungskräften entwickelt und getestet habe, bezeichne ich als
Strategie-Direttissima.
Sie verkürzt die erforderliche Zeit auf unter ein Drittel eines üblichen Strategie-Prozessesund erlaubt es, Strategie tatsächlich als kontinuierlichen Prozess anzulegen, was zwar logisch immer geboten war, aber praktisch mit den herkömmlichen Vorgehensweisen nicht realisiert werden konnte. In Verbindung mit dem Operations-Room führt das zu einer radikal neuen Art von adaptiver Strategie-Arbeit.

    Planungs- und