Anleitung zur Selbstorganisation

unabdingbare Voraussetzung für den unternehmerischen
Erfolg
und die
Lebensfähigkeit
des Unternehmens in seiner Umwelt.
    Für das Definieren, Messen und Beurteilen der sechs Schlüsselgrößen der
Central Performance Control
sind, nach meinem Kenntnisstand, die PIMS® -Forschungsergebnisse weltweit das mit Abstand beste Instrumentarium. Die relevanten Variablen sind
empirisch quantifiziert
und ihr statistischer Einfluss auf die Profitabilität ist bekannt. Für jede dieser Größen und ihre Detailvariablen sind die empirischen Grenzwerte bekannt, sowie deren Interrelationen und somit die optimalen System-Konfigurationen.
    Wer eine oder mehrere dieser Schlüsselvariablen nicht permanent unter Beobachtung hält, riskiert den Verlust seiner
Viability –
Lebensfähigkeit –, weil er Gefahr läuft, dass diese Variablen unbemerkt aus dem Ruder laufen, was sich früher oder später in anderen der sechs Größen niederschlägt, möglicherweise irreversibel.
    Um die Komplexität der Interaktion der Schlüsselvariablen lenkungsgerecht fassen zu können, werden sie mit dem
Vester’schen Sensititvitätsmodell
abgebildet, das ich im Navigations-Kapitel bereits erwähnte.
    Zu jedem Zeitpunkt ist die systemische
Konfiguration
aller sechs Variablen entscheidend, also das Verhältnis aller sechs Werte zueinander, das ständig variiert – so wie die Essential Variables im Organismus in ihrer Interaktion ständig in Veränderung sind. Sechs Elemente können bekanntlich 30 verschiedene Beziehungen haben. Die
physiologischen Limiten,
also die zulässigen Schwankungen zusätzlich ins Kalkül gezogen, addiert sich das Ganze zu einer enormen Komplexität, die im scheinbar einfachen Modell von
Central Performance Control
eingefangen ist und vor dort aus generiert werden kann.
    Diese sechs Schlüsselgrößen definieren die Leistungsfelder des Unternehmens. Auf diesen Gebieten muss Performance erzielt werden undan diesen Variablen ist sie zu beurteilen. Die empirische Basis dafür liefert im
Malik Management-System
das erwähnte PIMS® -Programm.
    R Evolutionierung der Unternehmenslenkung durch CPC in Richtung Gehirn
    Von der Bedeutung gehirnähnlicher Prozesse für das Management in komplexen Systemen war bereits die Rede. Die Art, wie Daten durch das CPC-Konzept zu control-relevanter Information organisiert werden, ist ein Schritt in diese Richtung. Es gibt praktisch keinen Aspekt der Unternehmensführung, der durch die Essential Variables in
Central Performance Control
nicht berührt ist. Die Gestaltung und Lenkung des Unternehmens wird durch das Steuern und Beurteilen durch diese Performance Controls R Evolutioniert. Durch die sechs Leistungsgrößen können die Master Controls des Unternehmens neu und für langfristigen Erfolg evolutionsfähig strukturiert werden, weil sich die Leistungs- und Beurteilungsfelder als solche nicht ändern. Sie gehören zu den
Konstanten im Wandel.
Die aus ihnen kommenden Signale hingegen ändern sich ständig, weil sie die jeweils aktuelle Lage abbilden, die je unterschiedliches Handeln verlangen.

    CPC – General Management Relevanz Alle Management-Maßnahmen müssen darauf gerichtet sein, die sechs Essential Variables von CPC unter Kontrolle zu halten und die Performance des Unternehmens auf diesen Gebieten ständig zu verbessern. Unternehmens-Strategie, -Struktur und -Kultur stehen im Dienste dieser sechs Performance-Controls. Dasselbe gilt zum Beispiel für Investitionen, Informationstechnologie, Prozessmanagement und das Internet. Sie sind alle durch die Erfordernisse der sechs Leistungsfelder bestimmt und nur durch ihren Beitrag an die Verbesserung dieser Controls zu legitimieren. Was sich nicht in den Kategorien dieser
Central Performance Controls
darstellen lässt, ist nicht zu rechtfertigen.

    CPC und Informationshaushalt Die sechs Leistungsfelder von CPC revolutionieren das Informationswesen im Unternehmen. Denn so wie wir heute über die Größen 5 und 6, also Liquidität und Profitabilität, zuverlässige Informationen aus dem Rechnungswesen haben, benötigt man sie über jedes der Felder. Die nötige Information ist im voll ausgebauten System jederzeit im
Operations-Room
verfügbar zu halten und wird dort entsprechend lenkungsgerecht aufbereitet.
    Wie man sieht, kommt hier eine ganz andere und radikal neue Sicht des Informations-Haushaltes zum Tragen, die mit Rechnungswesen und Balanced Scorecard wenig gemeinsam hat. Relativ zum gesamten erforderlichen Informationshaushalt deckt das