Anleitung zur Selbstorganisation

Gewerkschaften oder Verbraucherverbänden.
Das Einschätzen der Bedeutung von Umweltveränderungen.
Das Entstehen und Schaffen von Identität, Wir-Gefühl, Committment, Stolz und Selbstrespekt.
Das Ableiten vernünftiger Sub-Controler in Form von Zielen und Leistungsstandards.
Letztendlich Leistung und Leistungsbeurteilung für das Gesamtunternehmen und seine operativen, ergebnisverantwortlichen Einheiten.
    An Business Purpose und Business Mission zeigt sich klar die Kybernetik von richtigem und gutem Management im Sinne meines Mottos und Management-Systems. Die Control-Wirkungen sind augenfällig: Regulierungswirkung vom Kopf ins Zentrum und bis in die Kapillaren der Organisation: durch ganz einfache Regler, die selten mehr als eine halbe Seite für ihre Formulierung benötigen.
    Das Erarbeiten der Meinungs- und Willensbildung ist aufwändig. Die Komplexität der nötigen Entscheidungen, ihre Reichweite und die Zahl der zu berücksichtigenden Einflüsse, Variablen usw., ist nun einmal enorm. Wenn man aber einmal weiß, worauf es ankommt, stellt sich beruhigende Orientierungkraft ein. Als Controls haben Unternehmenszweck und -mission unschätzbare Regulierungs-Kraft und gehören, weil sie bis an die Peripherie wirken, zu den Fundamenten der Selbstorganisation. Sie wirken vergleichsweise gesprochen wie die Benediktiner-Regel, die ich deshalb erwähnte, weil sie allen Veränderungen, Wirrnissen und Krisen standgehalten hat. Nun sind Unternehmen keine Ordensgemeinschaften, sie haben andere Funktionen, als Vergleiche dürfen sie daher nicht strapaziert werden. Aber sie vermitteln doch eine Vorstellung von der Wirkung richtig konzipierter
Master Controls
.
    Auf Basis von Zweck und Mission sind die sechs essenziellen Performance-Controls Dreh- und Angelpunkt für das kontinuierliche Fließgleichgewicht des Systems
Unternehmen
. 16 Sie sind die entscheidendenElemente der System-Kohärenz: Central Control. Das »Sixpack« ist die Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungs-Plattform. Auf diese werden sämtliche Maßnahmen projiziert und von dieser gehen die Control-Impulse aus. Im Verbund mit dem Operations-Room und seinen Simulations- und Decision-Support-Systemen haben wir das Real-Time- und Online-Regulierungs-Environment für die Top-Management-Ebene.

Wo das Unternehmen funktionieren soll: Das Umweltkonzept
    We spend the first years of our lives learning that we end at our skin;
    and the rest of our lives learning that we don’t.
    Saul Gorn, Computerphilosoph

    Nachdem geklärt ist, was das Unternehmen tun soll und die Inhalte des Unternehmenskonzepts feststehen, wende ich mich nun den
Master Controls
für die Umwelt, also vom Umweltkonzept zu. Es zeigt, wie man von der Datenflut zu relevanter Information kommt. Auch das geschieht durch ein Modell, das den nötigen Kontext schafft, um Datenmüll auszusondern. Es ermöglicht, überhaupt zu bestimmen, was relevante Information und was lediglich »Noise« ist. Das Umwelt-Modell definiert, was das Top-Management über die Außenwelt wissen muss. Es muss so beschaffen sein, dass kontinuierliche Updates jederzeit möglich sind.
    Für das Erfassen und Einschätzen von Umwelt-Entwicklungen sind die Fähigkeit zu strukturierendem Denken und ein ganzheitlicher Kontext besonders wichtig. Hier behandle ich die dafür geeigneten Methoden und Instrumente, um zu einem kybernetisch wirksamen Umweltkonzept zu kommen, das Grundlage der fortlaufenden Lagebeurteilung durch das Top-Management ist. Der Begriff
Umwelt
meint hier viel mehr als Ökologie, wofür er alltagssprachlich besetzt ist. Er steht hier für die Ganzheit aller relevanten Aspekte außerhalb des Unternehmens.
    Worauf ist zu achten? Eine gemeinsame Landkarte
    Die Inhalte des Umweltkonzepts gehören offenkundig zu den wichtigsten Informationen der obersten Führung. Überraschungen kommen selten aus dem Unternehmen selbst, sondern sie kommen aus ihrem Umfeld. Innovation, Substitution, Technologie, Politik, Konkurrenzmanöver, Übernahmeangriffe usw. kommen von außerhalb der Firma. Noch viel wichtiger: In der Außenwelt liegen die Chancen. Unternehmerisch führen heißt, von
außen nach innen
führen und so Chancen aufspüren und nutzen.
    In großen, unternehmenspolitischen Linien zu denken, verlangt, dass man die ineinander gebetteten Systeme – gewissermaßen im Informations-Raffer-Verfahren – immer wieder geistig durchreist. Die Gedanken müssen zwar von der Firma aus, aber hinaus in die Branche gehen, von dort in das