Anleitung zur Selbstorganisation

Zielsetzungssysteme Die gesamten Planungs- und Zielbestimmungssysteme müssen auf diese sechs Leistungsfelder gerichtet sein. Ein Investitionsplan hat nur insoweit Sinn und Rechtfertigung, als die einzelnen Investitionen der Verbesserung der einzelnen Leistungsfelder dienen. Diese definieren, wo welche Investitionen nötig sind. Dasselbe gilt für Teilstrategien und Zielsetzungen von Funktionbereichen, Abteilungen usw. Im Grunde ist es lenkungsbezogen unzweckmäßig, einen Investitionsplan als solchen zu machen und über diesen, wie es weitgehend üblich ist, in den zuständigen Organen zu entscheiden. Jede Art von Planung kann sinnvoll nur beurteilt werden bezogen auf die Wirkungen, die sie auf die
Central Performance Controls
hat. Dazu bedarf es nicht unbedingt anderer Daten, aber es bedarf einer anderen Organsiation der Daten, damit aus diesen steuerungsrelevante Information wird.

    Frühwarnung Für die Arbeit mit den sechs Größen gilt – trotz ihrer relativen Gleichbedeutung – vom Grundsatz her eine bestimmte Reihenfolge, im Uhrzeigersinn beginnend mit der Marktstellung. Das hängt mit der Frühwarn-Wirkung der Information über die einzelnen Leistungsfelder zusammen. Jede Information über eine potenzielle oder tatsächliche Erosion in der Marktstellung muss sofortiges Handeln auslösen, weil Korrekturen auf diesem Gebiet relativ lange Zeit beanspruchen. Würde man sich auf Informationen aus dem Rechnungswesen bezüglich der finanziellen Größen verlassen, käme jedes vernünftige Handeln für die Voraussteuerung zu spät. Unter anderem ist es gerade diese informationelle Zeitverzögerung, die eine Strategie überhaupt notwendig macht.

    Risiko-Monitoring Die
Central Performance Controls
sind die Kritallisierungspunkte für das Erkennen, Beurteilen und Überwachen von Risiken. Unabhängig davon, wo Quellen und Gründe für Risiken im Einzelnen liegen, werden sie sich in den CPCs zeigen. Zur Erinnerung: Risiko ist ein typisch systemisches Phänomen, eine ermergente Eigenschaft von Situationen und Systemen. Selten können sie monokausal verortet werden, bzw. wenn es so ist, ist das Risiko nicht mehr riskant, weil man weiß, was zu tun ist.
    Es sind vier Risikoarten zu unterscheiden, die je unterschiedliches Entscheiden und Handeln erfordern:
Als erstes gibt es das Risiko, das mit jeder Art von Wirtschaften unvermeidlich verbunden ist, das gewöhnliche Wirtschaftsrisiko also. Dieses ist groß genug – im Prinzip besteht immer die Gefahr des Bankrottes, der man in der Wirtschaft nie entgehen kann.
Das zweite Risiko ist das über das erste hinausgehende, welches man sich leisten kann – weil es einen nicht umbringt, wenn es eintritt.
Das Risiko der dritten Art ist jenes, das man sich nicht leisten kann –weil es das Unternehmen in die Insolvenz treibt, falls das Risiko schlagend wird.
Das vierte Risiko schließlich ist jenes, welches nicht einzugehen man sich
nicht
leisten kann – ein Risiko also, das man sich leisten
muss
, weil man sonst ohnehin in eine ausweglose Lage kommt.
    Peter F. Drucker hat früh diese vier Risikoarten unterschieden. Sie sind unverzichtbar für jedes vernünftige Risikomanagement, weil sie komplexitätsgerecht sind. Hingegen sind viele der heute in Mode stehenden Risk-Management-Systeme lediglich kompliziert, ohne das wirklich Wesentliche zu erfassen. Das wird sich mit hoher Gewissheit bei zu erwartenden Turbulenzen an den internationalen Finanzmärkten zeigen, wo man irrigerweise glaubt, man habe die Risiken mit den komplizierten Systemen unter Kontrolle. Vermutlich wird sich das Gegenteil dramatisch zeigen.

    Skizze eines Gehirns: System-Monitoring nach In-Out-In-Logik Wir sind, wie erwähnt, buchstäblich auf dem Weg in Richtung
Brain of the
Firm 14
. Die Performance-Controls definieren in hohem Maße auch die Umweltinformation, die für die Lenkung des Systems Umwelt-Unternehmen erforderlich ist. Abbildung 4 zeigt die Einbettung der sechs Schlüsselgrößen in die Dimensionen der Unternehmensumwelt, welche durch die konzentrischen Kreise repräsentiert sind. Im Zusammenhang mit dem Umweltkonzept werde ich deren Bedeutung erläutern.
    Die sechs Schlüsselgrößen werden dadurch wie zu sechs Fenstern zur Außenwelt, wie es Abbildung 6 zeigt. Sie sind die Grundlage für eine der wichtigsten kybernetischen Lösungen für das Meistern von Komplexität, nämlich
In-Out-In-Logik
für das Scanning und Monitoring der Umwelt, was ebenfalls Thema des nächsten Kapitels ist. Die sechs