Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

bisherigen Funktionen innerhalb des Systems und um eine Sichtung der bisherigen Abläufe mit
     den entsprechenden Pannen. Dann wurden die Ziele ermittelt, die sich die einzelnen Mitglieder für ihre Zukunft im System steckten.
     Anhand dieser Überlegungen wurde nun eine neue Struktur erarbeitet, und möglichst alle damit verbundenen Neuentwicklungen
     wurden in einem Szenario ausgelotet. Dabei ließen sich schon im Vorfeld eine Reihe von zukünftigen Problemen antizipieren.
     Als diese in den entscheidenden Punkten in der neu geplanten Struktur berücksichtigt waren, wollten die Organisationsmitglieder
     zunächst mit der neuen Struktur arbeiten, um bei neu auftretenden Problemen erneut Team-Coaching in Anspruch zu nehmen.
     
    In anderen Fällen sieht sich ein System oder Teilsystem mit neuen Anforderungen aus der Umwelt konfrontiert, die zahlreiche
     strukturelle und damit auch kulturelle Korrekturen notwendig machen.
     
    Auf einer der vorigen Seiten berichtete ich schon über ein System der Haus- und Altenpflege, das sich in Richtung einer deutlicheren
     Kundenorientierung und einer stärkeren Autonomisierung der Mitarbeiter entwickeln musste. Die Leitung erhielt zwar im Vorfeld
     Einzel-Coaching, um sich mit ihrer neuen Führungssituation besser vertraut zu machen und um ihre Mitarbeiter im Sinne der
     neuen Anforderungen beraten zu können. Zur Unterstützung des Gesamtsystems schien aber die Etablierung von Team-Coaching sinnvoll.
     In diesem Rahmen konnten nämlich alle Mitglieder an den neu geplanten Entwicklungen partizipieren, alle Vorschläge der Leitung
     sofort auf ihre Realisierbarkeit hin diskutieren und insgesamt die neue Orientierung mitgestalten.
     
    In anderen Fällen können sich so starke Konflikte in Teams ergeben, dass der Coach als
Konfliktmanager
angerufen wird. Dabei handelt es sich dann um gravierende Interessengegensätze, die jeweils tief in die Gefühlswelt der Betreffenden
     hineinreichen und zu gravierenden Kollisionen und eventuell sogar zu Eskalationen führen, die weder von den Teammitgliedern
     selbst noch von vorgesetzten Instanzen zu stoppen sind (
Glasl
1994).
    |221| Team-Coaching zur Mobilisierung kollektiven Lernens
    Dabei ist es allerdings heute in den seltensten Fällen mit einer einmaligen Korrektur von organisatorischen Mustern getan.
     Anlässlich veränderter Bedingungen in der Umwelt sind Systeme nämlich meistens gefordert, sich aus einer generellen Beharrlichkeit
     zu lösen und ein höheres Maß an organisatorischer Lernfähigkeit zu mobilisieren. Und die besondere Bedeutung des Team-Settings
     liegt gerade in der Förderung organisatorischer Lernfähigkeit (
Argyris, Schön
1978;
Reinhardt
1993 u. a.). Jede Auseinandersetzung ist ja hier von Anbeginn in einen kollektiven Rahmen eingebettet. Entsprechend der aktuellen
     Literatur erschöpft sich organisatorische Lernfähigkeit nämlich nicht in punktuellen Kriseninterventionen innerhalb von Systemen
     oder in der Auseinandersetzung mit den jeweils relevanten organisatorischen Parametern und ihrer Korrektur. Hoch entwickelte
     Formen organisatorischer Lernfähigkeit finden ihren Ausdruck in einer kollektiven Bereitschaft von Systemmitgliedern, die
     relevanten Bestimmungsmerkmale einer Organisation auch unabhängig von Krisen laufend zu überdenken und sie, gleichsam den
     Krisen vorauseilend, zu korrigieren. In diesem Sinne dient Team-Coaching wie kein anderes Setting der kollektiven Förderung
     konzeptioneller Kompetenzen. So lassen sich alle Fragen strategischer Planung, der Neugestaltung von Funktionsbereichen, des
     Marketings, der Qualitätssicherung usw. in diesem Rahmen verhandeln.
    Idealerweise übersteigt das Team-Coaching nicht die Zahl von 15 Personen. Bei einer größeren Anzahl gestalten sich die
Face-to-Face-Dialoge
nicht mehr flüssig (
Fengler
1986). Deshalb muss bei größeren organisatorischen Einheiten die Anordnung variiert werden. So lässt sich z. B. bei einer
     organisatorischen Einheit von 30 Personen für zwei bis drei Sitzungen mit zwei Teilen von je 15 Personen arbeiten. Nach diesem
     Zeitraum sollten die bisherigen Teilteams wieder gut durchmischt werden, damit sich jeder mit jedem auseinander setzen kann.
     Bei großen Systemen ist es sinnvoll, zunächst für einige Sequenzen nur ein Team-Coaching mit dem Führungskader abzuhalten
     und diesen dann zu »fitten«, mit den jeweiligen Untereinheiten selbst teamgerechter zu arbeiten. Im Weiteren ist es dann sinnvoll,
     für einige Zeit