Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Antwort
     von Person B wird dann mit der vermuteten von Person A verglichen, bzw. Person B gibt Person A Feedback für ihre Unterstellungen.
Hier ist es auch häufig sinnvoll, die Teammitglieder zu bitten, Anliegen an andere formulieren zu lassen oder zu bitten, dass
     »Mini-Kontrakte« für zukünftiges Verhalten ausgehandelt werden (
König,
Volmer
1993).
In vielen Fällen reicht auch im Team-Setting ein traditionelles sprachliches Methodeninventarium des Coach nicht aus, um verändertes
     Handeln einzuleiten. Dann sind z. B. übungszentrierte Rollenspiele vorzuschlagen.
Die Themenbearbeitung kann als beendet gelten, wenn alle Teammitglieder der Meinung sind, dass die ursprüngliche Fragestellung
     beantwortet ist oder dass man im Augenblick nicht weiterkommt.
    |256| Die Abschlussphase
In der Abschlussphase sollte möglichst jeder Teilnehmer Gelegenheit erhalten, sein eigenes Verhältnis zum soeben Verhandelten
     zu artikulieren.
Jetzt sollte sich unbedingt ein kurzes Feedback des Coach anschließen, in dem er deutlich macht, wie das gerade behandelte
     Thema in den Gesamtzusammenhang der kooperierenden Arbeitsgruppe einzuordnen ist.
    Zusammenfassung
    Dieses Kapitel behandelt Gespräche im Coaching. Sie bilden das methodische Grundgerüst. Dabei sollte schon der äußere Gesprächsrahmen
     dem Anlass entsprechend autonomiefördernd angelegt sein. Eine kompetente Gesprächsführung erfordert aber vor allem diagnostische
     Qualifikationen zur Analyse von Kommunikationsakten. Das professionelle Handwerkszeug für Coaching-Gespräche besteht im Feedback-Geben,
     in verschiedenen Varianten des Zuhörens, im Fragenstellen und in der Benennung eigener Standorte. Für Gespräche im Kleingruppen-Setting
     muss das professionelle Gesprächsinventarium des Coach modifiziert werden. Diese gruppenspezifischen Modifikationen lassen
     sich anhand gruppaler Coaching-Prozesse strukturieren. Für das Team-Coaching als Beratung einer kooperierenden Arbeitsgruppe
     sind aber noch eigene Modifikationen vorzunehmen. Hier fungiert der Coach nicht nur als Moderator gruppaler Gespräche, sondern
     hier ist er vor allem als Dialogpartner eines schon etablierten sozialen Systems gefordert.

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    |257| Kapitel 10
Methodische Anleihen bei erlebnis- und handlungsorientierten Psychotherapieverfahren für das Coaching
    Im letzten Kapitel klang immer wieder an, dass Coaching-Gespräche durch gesprächsüberschreitende methodische Maßnahmen aus
     erlebnis und aktionsorientierten Psychotherapieverfahren erheblich ergänzt und bereichert werden können. In diesem Kapitel
     will ich erläutern, wie, wann und wozu Coaching bei solchen psychotherapeutischen Verfahren Anleihe nehmen kann bzw. sogar
     nehmen sollte.
    Nach einigen Überlegungen zur Bedeutung entsprechender Arbeitsformen fürs Coaching werden Kriterien für ihre differenzierte
     Anwendung umrissen. Sodann beleuchte ich die Funktionen solcher Methodik im Coaching. Den Abschluss des Kapitels bildet eine
     ausführliche Darstellung einzelner methodischer Maßnahmen aus erlebnis- und handlungsorientierten Therapieverfahren. Als solche
     werden hier die aus der Gestalttherapie und dem Psychodrama vorgestellt. Ihre speziellen Arbeitsformen demonstriere ich dann
     mit ihren jeweiligen Einsatzmöglichkeiten und Effekten im Coaching.

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1. Die generelle Bedeutung erlebnis- und handlungsorientierter Arbeitsformen für das Coaching
    Das im letzten Kapitel beschriebene Handwerkszeug für Coaching-Gespräche war im Wesentlichen aus der »Gesprächspsychotherapie«
     adaptiert (
Rogers
1973;
Tausch
1973). Deren Methodik dient im Prinzip der Intensivierung von Dialogen zwischen Professionellen und Klienten. In diesem Sinne
     kommt ihnen eine Funktion zur Verbesserung der Informationsübermittlung zu. Die Methodik erlebnis- und handlungsorientierter
     Verfahren ermöglicht nun einen ergänzenden Informationstransfer. Außerdem ist diese Methodik auch geeignet, das Handeln von
     Menschen |258| zu modifizieren. Darüber hinaus eröffnet sie Klienten einen breiteren Spielraum zur »Selbstoffenbarung« als ein rein sprachliches
     Handwerkszeug.
    Die Informationsfunktion
    Wie anhand etlicher Beispiele in den bisherigen Kapiteln schon deutlich wurde, geht es bei vielen Fragestellungen im Coaching
     nicht nur um die Übermittlung sachlicher Informationen. In vielen Fällen tragen ja Klienten Anliegen in die Beratung hinein,
     die sie selbst nur unvollkommen