Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Als Volonteers sind sie nicht in eine formale Struktur zu integrieren, also nicht auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben zu
     verpflichten, sodass z. B. ein Gemeindepfarrer jederzeit mit ihrem Austritt aus dem System rechnen muss. Dementsprechend kann
     sich der Vorgesetzte hier nicht auf eine formale Machtbasis beziehen. Der Mangel an formaler Einbettung muss dann durch andere
     Beeinflussungsfaktoren wie die Attraktivität der Arbeit, die Attraktivität des Systems und vor allen durch die Attraktivität
     der Leiter ausgeglichen werden. Hier spielen besonders Macht durch Persönlichkeit oder durch Belohnung eine Rolle. Aus diesem
     Grund befinden sich Sozialmanager, die mit Ehrenamtlichen zusammenarbeiten, auch geradezu unter dem Druck, maximale Humanität
     im Sinne vieler vertraulicher Gespräche usw. zu etablieren. Begünstigt werden solche Anforderungen durch den hohen Anteil
     von Frauen in untergeordneten ehrenamtlichen Positionen. Für Mitarbeiterinnen in der Telefonseelsorge etwa stellt der emotional |45| dichte Bezug zu den leitenden Professionellen oft die zentrale motivationale Basis für ihre Tätigkeit dar (
Dressel
1987).
    Eine Realisierung von faktischen Managementfunktionen ist in diesen Systemen immer bedroht durch den plötzlichen Ausstieg
     von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gleichzeitig erfordern solche Konstellationen schon automatisch von den betreffenden
     Sozialmanagern ein so hohes Maß an Mitmenschlichkeit, dass sie oft bis an den Rand der Erschöpfung geraten. Hier wandelt sich
     dann Humanität im Sinne von »Ehrenamtlichen-Pflege« oft zu einer Quelle von Job-Stress (
Burkhart, Reuss
1993).
    Grenzen durch Institutionalisierungen
    Was ich über das Management von »bürokratischen Kulturen« angemerkt habe, stellt allerdings nicht nur ein Kulturartefakt dar,
     sondern es ist auch durch reale Bedingungen verursacht. In vielen Human Service Organizations spielen Grenzen eine Rolle,
     die noch mehr als in Betrieben von externen Instanzen bzw. von Institutionen gesetzt sind (
Meyer,
Rowan
1977).
    Hasenfeld
(1992) sieht im hohen Institutionalisierungsgrad sogar ein Spezifikum sozialer Dienstleistungssysteme; denn sie sind in viel
     höherem Maße als andere Organisationstypen von einer institutionalisierten Umwelt abhängig, die noch dazu äußerst heterogen
     ist. Durch Berufsverbände, private und öffentliche Vereine, andere soziale Einrichtungen und vor allem staatliche Instanzen
     erhalten sie überhaupt erst ihre Legitimation und ihre Ressourcen. Da diese Umweltsegmente selbst zunehmender Institutionalisierung
     ausgesetzt sind, befördern sie auch derartige Prozesse bei Human Service Organizations.
    Wie
Weber
(1921) dargestellt hat, lässt sich seit dem letzten Jahrhundert in Industrienationen ein umfassender Rationalisierungsprozess
     beobachten, der heute immer mehr Bereiche der Lebenswelt von Menschen »kolonisiert« (
Habermas
1981). Dabei werden zunehmend auch das Gesundheits- und das Erziehungswesen, die Sozialarbeit usw. vielfältigen Regulativen
     unterworfen.
    Vorgänge in sozialen Dienstleistungssystemen unterliegen heute in hohem Maße der Gesetzgebung, d. h. ein großer Teil des Managements
     für Organisationen dieser Bereiche erfolgt bereits auf übergeordneter Ebene durch den Gesetzgeber, durch entsprechende Planungs-
     und Überwachungsinstanzen usw. Sozialmanagement findet dann de facto oft |46| durch Verwaltungsjuristen statt, die im Stile bürokratischer Systeme »auf dem Reißbrett« die Planung, die organisatorische
     Ausgestaltung, den Personaleinsatz sowie die Führungs- und Kontrollkompetenzen der Leitungen strikt vorherbestimmen. Das Leitprinzip
     ist hier immer eine vordergründige Zweckrationalität. Einerseits haben übergeordnete, staatliche Instanzen den gesetzlichen
     Auftrag, dafür zu sorgen, dass öffentliche Mittel möglichst »effizient« verwendet werden, und dafür entwickeln sie rational
     erscheinende Strukturierungen. Genau diese münden aber in bürokratische Formen, die meist kaum mehr effizient sind (
Mayntz
1968) und die vor allem kaum kreative Handlungsspielräume, Initiative usw. ermöglichen (
Flösser, Schmidt
1992). Eine Balance gar zwischen Effizienz und ethischen Ansprüchen ist für übergeordnete Instanzen dieser Systeme selten
     ein Thema.
    Die Konsequenz solch hoher Institutionalisierung ist aber auch, dass Sozialmanagern in den jeweiligen Human Service Organizations
     meist nur ein schmaler Spielraum für die Gestaltung