Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Seiten verfassen, in welchem sie entweder in einem Fallbeispiel über eine eigene Coaching-Arbeit berichten oder
     theoretische oder empirische Aspekte zum Thema »Coaching« darstellen. Idealerweise ist diese Arbeit veröffentlichungsfähig,
     d. h. sie wird in einer einschlägigen Fachzeitschrift publiziert, sodass sie neben dem Nachweis des eigenen Könnens ein Beitrag
     für die Fortentwicklung der Beratungsform Coaching darstellt.
    Fürs »Kontroll-Coaching« sollte sich der angehende Coach im Verlauf seines ersten praktischen Jahres eine erfahrene Kollegin
     oder einen erfahrenen Kollegen engagieren, der ihm alle zwei bis drei Monate als Dialogpartner |356| für seine eigene Arbeit zur Verfügung steht. Aus zeitlichen Gründen oder aus Gründen der Praktikabilität bieten sich als Ersatz
     »Coaching-Seminare für Fortgeschrittene« an. Hier können dann die Kandidaten ihre Beratungsarbeit in einer Gruppe supervidieren
     lassen.
    Zusammenfassung
    Dieser abschließende Teil enthält Empfehlungen für die Lehre von Coaching, genauer gesagt, für die Lehre des vorliegenden
     Ansatzes. Dafür werden in einem ersten Schritt die Ziele und Inhalte der Lehre aufgefächert. Sie sind in sechs Themenbereiche
     untergliedert: in »Coaching als Managementberatung«, »Coaching für Organisationen«, »Anlässe von Coaching«, »Konflikt-Coaching«,
     »Coaching-Methoden« und »Coaching-Prozesse«. In einem nachfolgenden Kapitel wird für diese Themenbereiche eine lernorganisatorische
     Struktur und ein entsprechendes didaktisches Konzept präsentiert. Bei der Darstellung wird jeweils auf das Metamodell des
     Coaching-Ansatzes Bezug genommen. Den Abschluss bilden Empfehlungen für Lernzielkontrollen.

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|357| Anhang

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1. Zwei Beispiele für Strukturpapiere
    Diese Materialien dienen als didaktische Unterstützung bei spezifischen Aufgaben für die Teilnehmer im Verlauf des Programms.
     Im Folgenden finden Sie zwei Strukturpapiere als Beispiel: (1) Beeinflussungspotenziale (dieses Papier entstammt dem ersten
     Themenbereich »Coaching als Managementberatung« zum Thema »Führung«); (2) Rollenanalyse (dieses Papier lässt sich für den
     dritten Themenbereich »Anlässe von Coaching« zum Thema »Rollenberatung« verwenden).
    1.1 Strukturpapier: Beeinflussungspotenziale
    Zur Durchsetzung von Beeinflussungsversuchen benötigen Führungskräfte Machtpotenziale. Nach
French & Raven
(1959) lassen sich diese Potenziale nach fünf Gesichtspunkten gliedern:
     
    (1)
Macht durch Belohnung (regard power):
In diesen Bereich fallen materielle oder immaterielle Zuwendungen. Sie wirken allerdings nur dann belohnend, wenn sie von
     denjenigen, die beeinflusst werden sollen, als attraktiv bewertet werden. Gehaltserhöhungen oder Höhergruppierungen werden
     von den meisten Menschen als belohnend bewertet. Bei anerkennenden Worten oder beim Angebot von Fortbildungskursen ist dies
     nicht so eindeutig.
    Versuchen Sie zu ermitteln, welche Belohnungsmöglichkeiten in Ihrer
Organisation bestehen und welche gut/nicht gut »ankommen«.
     
    (2)
Macht durch Bestrafung (coercive power):
Diese Quelle der Macht basiert auf dem Erleben von Unterstellten, dass der Vorgesetzte über |358| Möglichkeiten verfügt, sie bei nicht konformem Verhalten mit Entlassung, Abmahnung usw. zu bestrafen.
    Ermitteln Sie, welche Bestrafungsmöglichkeiten in Ihrer Organisation
bestehen und welche »durchschlagend« bzw. »nicht durchschlagend«
sind.
     
    (3)
Macht durch Persönlichkeitswirkung (referent power):
Hier sind Machtmöglichkeiten auf Grund eines besonderen Charismas gemeint. Danach wird Führungskräften von Geführten ein außergewöhnliches
     Persönlichkeitspotenzial zugeschrieben.
    Untersuchen Sie, welche Persönlichkeitsaspekte von Führungskräften
in Ihrer Organisation als außergewöhnlich betrachtet werden und was
durch sie bewirkt wird.
     
    (4)
Macht durch Expertentum (expert power):
Bei dieser Machtquelle wird Führungskräften seitens ihrer Unterstellten eine besondere fachliche Kompetenz oder ein besonderes
     Wissen zugeschrieben.
    Ermitteln Sie, welche Art von Expertentum bei Führungskräften in
Ihrer Organisation als besonders attraktiv gilt.
     
    (5)
Macht durch Legitimation (legitimate power):
Hierbei handelt es sich um die formale Positionsmacht von Vorgesetzten und ihre Akzeptanz seitens der Unterstellten.
    Untersuchen Sie, als wie durchschlagend in Ihrem System eine formale
Position