Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

begriffen wird.
     
    Aufgabe: Untersuchen Sie bitte das gesamte Machtpotenzial einer Führungskraft
, die Sie faktisch oder potenziell beraten.
    1.2 Strukturpapier: Rollenanalyse
    Die Rollenanalyse bzw. Rollenberatung bildet oft einen besonders sinnvollen Einstieg ins Coaching. Ihr Ziel besteht in der
     bewussten Ausgestaltung der Berufsrolle. Sie basiert auf strukturellen, interaktiven und phänomenologischen Rollenkonzepten.
     Dementsprechend erfolgt sie in drei Schritten:
    |359| (1) Zuerst soll die betreffende Person ihren je
spezifischen strukturellen
Ort in einem strukturellen Rahmen, also ihre
formale Position
, in einem organisatorischen oder sonstigen Kontext so umfassend wie möglich umreißen. Dabei sind besonders die Komplementärpositionen
     innerhalb und außerhalb des sozialen Systems relevant. Hier sollten zunächst die formal bedingten Erwartungen der (wichtigsten)
     Interaktionspartner aneinander ermittelt werden. Sodann ist die spezifische Verkörperung der Position, bzw. der Rolle, zu
     umreißen. Zentrale Themen sind auch hier die Erwartungen aller inner- und außerorganisatorischen Komplementärpartner. Dabei
     ist auf Rollenüberlastung, Rollenkonfusion und Rollenkonflikte zu achten. Im Anschluss an diesen ersten Analyseschritt sollten
     schon Handlungsräume ermittelt werden, die vom Positions- bzw. Rolleninhaber bislang noch nicht ausgeschöpft wurden.
    (2) Im zweiten Schritt werden die
Interaktionsdynamiken
untersucht, die Positions-/Rolleninhaber mit ihren Komplementärpartnern entwickelt haben. Hier geht es um gegenseitige Rollenzuweisungen
     und ihre jeweilige Akzeptanz. Hier geht es aber auch um die Frage, aufgrund welcher Bedingungen die eine oder andere akzeptable
     bzw. nicht akzeptable Rollenzuschreibung erfolgte, oder auch um Fragen, inwieweit die vermuteten Rollenzuschreibungen an den
     zu beratenden Positionsinhaber zutreffend/ nicht zutreffend sind und eventuell revidiert werden sollten. Daran anschließend
     ist zu überlegen, welche Interaktionsdynamiken für den zu Beratenden befriedigend sind, welche nicht und wie er sie eventuell
     korrigieren kann.
    (3) Der dritte und entscheidendste Schritt besteht im Ausspüren, wie die betreffende Person ihre strukturelle Rolle und ihre
     interaktiven Muster mit ihren
personalen Potenzialen authentisch in Deckung
zu bringen vermag. Anderenfalls entstehen Entfremdungserscheinungen. Außerdem ist zu prüfen, inwieweit die berufliche Rolle
     mit allen privaten in Übereinstimmung steht oder konfligiert. Hier sind noch einmal Rollenüberlastungen und Rollenkonflikte
     zu beachten. Anschließend sind auch hier eventuelle alternative Handlungsstrategien zu entwerfen und einzuüben.

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|360| 2. Zwei Beispiele für Fallstudien
    Bei Fallstudien handelt es sich um Fallbeispiele, die den Teilnehmern ausgehändigt werden, um eine bestimmte Thematik im Verlauf
     des Programms zu vertiefen. Sie sollen dann zu viert oder zu fünft die Fragen zum Fall bearbeiten. (1) Bei der ersten Fallstudie
     handelt es sich um eine aus dem ersten Themenbereich »Coaching als Managementberatung« zum Thema »Führung«. (2) Die zweite
     Fallstudie kreist um das Thema »Mobbing«, aus dem dritten Themenbereich »Anlässe von Coaching«.
    2.1 Fallstudie: Robert Ungerer
    Herr Robert Ungerer war gleich nach seinem Pädagogikstudium als Lehramtskandidat in die »Grundschule am Anger« in einer norddeutschen
     Kleinstadt eingetreten. Von seinen Ausbildern und Seminarlehrern wurde er immer als »Vollblut-Lehrer« gepriesen. Er nahm sich
     ungewöhnlich viel Zeit für seine Unterrichtsvorbereitung und realisierte eine Vielzahl von wegweisenden Projekten etwa zu
     Umweltthemen. Eine besondere Stärke bestand in seiner kollegialen Integrationsfähigkeit. Die Schule wurde nämlich über mehr
     als zwei Jahrzehnte von einem »Patriarchen regiert«, der jede »Disziplinlosigkeit« von Schülern und besonders von Lehrern
     mit äußerster Missbilligung ahndete und gelegentlich sogar regelrechte Tobsuchtsanfälle bekam, wenn er wieder einmal ein Kind
     erwischte, das zu spät kam oder in den Fluren der Schule unangemessen schnell umherrannte.
    Die meisten Lehrkräfte wurden von dem »Tyrannen«, wie er oft heimlich genannt wurde, nur mäßig respektiert. Herr Ungerer aber
     genoss eine gewisse Achtung, weil er so überaus engagiert seinen Unterricht vorbereitete und durchführte. Seine Projekte mit
     entsprechenden Ausstellungen hatten der Schule auch eine