Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

zunächst allgemeine Managementfunktionen, -rollen und -kompetenzen erläutert. Ein weiterer Abschnitt
     zentriert sich um die Grenzen von Managementhandeln. Sie werden in gesellschaftlichen Restriktionen einerseits und in Organisationskulturen
     andererseits verortet. Außerdem wirken ethische Überzeugungen begrenzend. Diesen kommt beim Sozialmanagement, also der Leitung
     sozialer Dienstleistungssysteme, ein ganz zentraler Stellenwert zu. Deshalb werden in einem nachfolgenden Abschnitt die klassischen
     Managementfunktionen auf die ethischen Ansprüche dieses Systemtyps bezogen. Als Begrenzungen der Handlungsfreiheit von Sozialmanagern
     verhandle ich aber auch organisationskulturelle Muster, die Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen und die oft hohen Institutionalisierungsgrade
     von Human Service Organizations. Weitere Abschnitte sind dem Managing von Freiberuflern und dem Selbstmanagement von Berufstätigen
     gewidmet. Welche Anforderungen sich hier im Einzelnen ergeben, wird auch wieder entlang der klassischen Managementfunktionen
     aufgezeigt.

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    |51| Kapitel 2
Die Funktionen von Coaching
    Die Funktionen von Coaching wurden in der Literatur bislang eher vage umschrieben (
Neubeiser
1990;
Rückle
1992;
Buchner
1993;
Looss
1993 u. a.). Anhand der bisherigen Publikationen zeichnet sich aber ab, dass es vorrangig eine
innovative Form der Personalentwicklung
für Menschen mit Managementfunktionen darstellt. Außerdem handelt es sich um eine
Dialogform
, bei der
Freud und Leid im Beruf
verhandelt werden. In diesem Sinne kann Coaching als Therapie gegen berufliches Leid und als Maßnahme zur Förderung eines
     ausgefüllten beruflichen Daseins bezeichnet werden. Dabei zielt es idealerweise auf eine maximale Selbstgestaltung im Beruf.
     Und wo die Möglichkeit zur Selbstgestaltung vorübergehend oder längerfristig verloren ging, soll sie durch Coaching wieder
     gefunden werden (
Schreyögg
1993 a).

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1. Coaching als innovative Form der Personalentwicklung
    In der Managementliteratur bezeichnet der Begriff »Coaching« vor allem eine Form der Personalentwicklung. Im Bereich des Sozialmanagements
     finden wir seit nunmehr 40 Jahren unter dem Stichwort »Supervision« ähnliche Formen personaler Förderung. Da aber Supervision
     bislang kaum Managementaufgaben thematisierte, stellt Coaching als spezialisierte Variante beruflicher Beratung auch für das
     Sozialmanagement ein Novum dar. Neben Verwendungen in Management und Sozialmanagement bedienen sich heute auch viele Freiberufler
     aus unterschiedlichen Milieus solcher Beratung. Wie im letzten Kapitel schon deutlich wurde, haben nämlich auch Freiberufler
     eine Vielzahl von Managementaufgaben. In allen diesen Zusammenhängen hat der Coach zunächst die Rolle eines Personalentwicklungsspezialisten
     für Einzelne oder für Kleingruppen.
    |52| 1.1 Coaching als Personalentwicklung für Manager
    Die Mehrzahl der einschlägigen Publikationen bezieht sich auf Coaching im Kontext von Unternehmungen (z. B.
Schaffelhuber
1991;
Koreng
1992;
Looss
1993). Dort gilt es heute als besonders innovative Form der Personalentwicklung für Manager. Dieses Interesse wird verständlich,
     wenn man in Betracht zieht, dass das Personalmanagement insgesamt über große Strecken eher stiefmütterlich dahinvegetierte.
     Und die anfänglich etablierten Personalentwicklungskonzepte blieben meistens zu pauschal und zu einseitig orientiert.
    In der Betriebswirtschaftslehre gilt der Personalbereich, d. h. Gewinnung, Aufbau, Entwicklung und Erhaltung des Personals,
     erst heute als wichtige Managementfunktion (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993). Ursprünglich erschöpfte sich die Funktion von Personalabteilungen in der Personalverwaltung, also in Lohn- und Gehaltsabrechnungen,
     der Erstellung von Arbeitsverträgen, Personalstatistiken usw. Erst seit Beginn der 60er Jahre erfuhren diese Abteilungen eine
     generelle Funktionsausweitung (
Daft
1988). Das hat z. B. in der BRD politische, ökonomische und soziale Ursachen (
Staehle
1988):
Die Gewerkschaften als relevante politische Gruppierung zentrierten sich mit ihren Forderungen zunehmend auf den Personalbereich.
     So wurde etwa im Mitbestimmungsgesetz verankert, dass das Personalmanagement auf der Vorstandsebene anzusiedeln ist.
Turbulente Entwicklungen von Märkten, insbesondere im technischen Bereich, zogen automatisch Funktionsverlagerungen und -erweiterungen
     von Arbeitsplätzen nach sich. Durch sie werden