Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

z. B. Entscheidungskompetenzen auf untere hierarchische Ebenen verlagert, wie
     sie mit der »Lean Production« (vgl.
Corsten, Will
1993) einhergehen. Dadurch entstehen neue Anforderungen an Mitarbeiter, die vom jeweiligen Personalmanagement durch Angebote
     zur Aus-, Fort- und Weiterbildung abgepolstert werden müssen.
Daneben ergab sich seit den 70er Jahren ein Wertewandel in Richtung auf Humanisierung. Vor allem durch breite Diskussionen
     zur Unternehmensethik (
Steinmann, Löhr
1991) entwickelte sich ein neues Bild von Berufstätigen. Danach kommen sie nicht mehr ausschließlich als »Produktionsfaktor«,
     sondern zunehmend als mehr oder weniger gut qualifizierte und mehr oder weniger gut motivierte Menschen in den Blick.
    |53| Damit wachsen die Aufgaben von Personalabteilungen derzeit generell an (
Thom
1987) und speziell die der Konzeptualisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen. In vielen Unternehmen wurden in den letzten
     Jahren sogar eigene Personalentwicklungsabteilungen eingerichtet. Bei der Mehrzahl dieser Maßnahmen ging es allerdings nur
     um »Aufstiegsbildung«, also um den Erwerb von zusätzlichen Sachkompetenzen für die Erfüllung anspruchsvollerer Aufgaben (vgl.
Holling, Liepmann
1993). So mussten in den letzten Jahren fast alle Sekretariatsmitarbeiter die Anwendung von EDV und die Bedienung moderner
     Formen der Telekommunikation erlernen.
    Seit den 70er Jahren und besonders seit Ende der 80er bemüht sich aber auch die »Führungsetage« um eine Verbreiterung ihrer
     konzeptionellen und vor allem ihrer sozialen Schlüsselkompetenzen (
Oechsler, Waschneck
1983). Das hat vielfältige Ursachen (
Regnet, Schackmann
1993):
Die zunehmende technologische Komplexität von Arbeitsvorgängen in Betrieben, die mit einer laufenden Erhöhung von Umweltkomplexität
     korrespondiert, erfordert von den Managern auch komplexere Planungshaltungen als bisher.
Mit diesen Phänomenen geht eine wachsende Internationalisierung von Unternehmen einher, was den Managern nicht nur Vielsprachigkeit,
     sondern auch ein höheres Maß an sozialer Flexibilität abverlangt.
In modernen Bedarfsgesellschaften, wo viele Unternehmen ähnliche Produkte anbieten, besteht ein steigender Konkurrenzdruck.
     Dieser kann nur durch maximale Kundenorientierung bewältigt werden. In diesem Zusammenhang wurden ganz neue Formen von Qualitätskontrolle
     und fortlaufender Verbesserung von Qualität notwendig, was sich in den heute überall etablierten Qualitätszirkeln niederschlägt
     (
Bungard
1993). Diese Entwicklung zu begleiten stellt ganz neue Führungsanforderungen an Manager.
Die generelle Tendenz von Unternehmen, Hierarchien abzubauen, d. h. flexible Strukturen mit statusvariablen Positionen zu
     schaffen, zieht notwendigerweise auch neue Managementhaltungen nach sich.
    All dies steht auf dem Hintergrund einer Arbeitsmarktentwicklung, die im nächsten Jahrzehnt eine Verknappung von qualifizierten
     Führungskräften auf allen Hierarchieebenen verheißt. Firmen müssen also gutem Nachwuchs demnächst nicht nur vielfältige Mitentscheidungsmöglichkeiten |54| bieten, sondern auch Personalentwicklungsmaßnahmen, damit sie solche Ansprüche überhaupt einlösen können.
    Traditionelle Formen der Personalentwicklung im Management
    Vor allem zur Förderung sozialer Kompetenzen entwickelte sich bis heute ein »bunter Markt« von Managementseminaren und -trainings
     aller Art. Wie aktuellen Publikationsorganen, z. B. »Manager-Seminare«, zu entnehmen ist, lässt er sich inhaltlich wie didaktisch
     nach zwei Gesichtspunkten differenzieren: Auf der einen Seite werden Seminare angeboten, die Wissen vermitteln wollen, etwa
     zur Moderation, zur mitarbeiterorientierten Führung usw. Sie sind meistens rein kognitiv orientiert. Auf der anderen Seite
     finden wir Trainings mit psychologischer Orientierung, deren Ziele und Themen je nach dem verwendeten Ansatz variieren. Sie
     wollen ein emotionales Lernen befördern.
    Seminare mit dem Ziel faktischer Wissensvermittlung
    Das Bedürfnis nach sachlicher Beschulung resultiert vorrangig daraus, dass Führungskräfte über sehr unterschiedliche Vorqualifikationen
     im Hinblick auf Personalplanung, Mitarbeiterführung usw. verfügen. Als Ingenieure etwa sind sie oft hoch spezialisierte Fachleute
     mit ausgeprägten Sachkompetenzen, was sie aber nicht schon automatisch für die Übernahme von Managementfunktionen qualifiziert.
     Diese setzen immer ein höheres Maß an sozialen Kompetenzen voraus. Auch