Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

als Betriebswirte weisen sie je nach Studienort oder
     speziellem Studiengang oft nur ein begrenztes Wissen über soziale Phänomene und vor allem kaum das erforderliche Fingerspitzengefühl
     für den Umgang mit diesen auf. Solche Lücken suchen sie dann durch »Nachbeschulung« zu kompensieren. Das beschriebene Problem
     trifft in ganz besonderer Weise für »Generalisten« zu, wie sie Juristen oder Volkswirte in Managementpositionen darstellen.
    Natürlich gibt es noch andere gravierende Gründe für die Personalentwicklung in diesem Milieu. Managementwissen ist wie jedes
     andere Wissen Wandlungen unterworfen. Wo vor Jahren noch »Führungsgrundsätze« propagiert wurden, finden wir heute eine sensible
     Auseinandersetzung mit unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Ansätzen aus der Psychologie, der Soziologie und der Politologie,
     die durch nationale und |55| internationale Entwicklungen laufend erweitert und ergänzt werden (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993).
    Im deutschsprachigen Raum wurden für die faktische Managementbeschulung besonders die Seminare nach dem »Harzburger Modell«
     (
Höhn, Böhme
1979) bekannt, wo in mehr oder weniger sinnvoller Weise die »Aufgaben moderner Unternehmensführung« gelehrt wurden. Die vermittelten
     Inhalte bezogen sich allerdings meistens nur auf prinzipienähnliche Anweisungen, die im Allgemeinen nicht näher begründet
     und auch nicht weiter an aktuelle sozialwissenschaftliche Diskussionen angebunden waren.
    Didaktisch anspruchsvoller stellen sich die von der Harvard Business School entwickelten Fallseminare dar. Diese Veranstaltungen
     sehen eine fortlaufende Auseinandersetzung mit Problemfällen aus der Praxis vor. Die Fälle sind jeweils so gewählt, dass im
     Verlauf ihrer Diskussion eine Vielzahl von Managemententscheidungen zu entwickeln und zu treffen sind. Hier steht weniger
     die Vermittlung theoretischen Wissens im Vordergrund als das Lernen einer elaborierten Konzeptanwendung in Ernstsituationen.
     Diesen Seminartyp finden wir in Kaderschmieden des Managements, wie z. B. in der London Business School oder der INSEAD bei
     Paris.
    Im Prinzip erschöpft sich diese Gruppe von Veranstaltungen aber doch meistens im rationalen und pauschalen Lernen. Sie können
     natürlich für den Einzelnen oft durchaus interessant, informativ usw. sein, für einen anderen dagegen völlig irrelevant. Schulungsseminare
     bergen prinzipiell die Gefahr, dass die vermittelten Inhalte dem Manager schon bekannt sind oder dass sie für seine aktuelle
     Führungssituation wenig Relevanz haben.
    Eine prinzipiellere Frage bleibt allerdings immer, ob die einzelne Führungskraft das Gelernte transferieren kann und ob ihre
     aktuellen Themen überhaupt durch eine sachliche Beschulung abzudecken sind. In vielen Fällen verlassen Manager solche Seminare
     subjektiv bereichert. In die Firma zurückgekehrt, bemerken sie aber erst, wie viele und oft mühsame Komplikationen mit einer
     schulungsgerechten Umsetzung einhergehen würden.
    Seminare mit psychologischer Orientierung
    Seminare mit psychologischer Orientierung weisen seit ihren Ursprüngen alle Konzepte auf, die im Zeitraum von 1950 bis heute
     jeweils modern waren. Bis weit in die 70er Jahre hinein dominierten gruppendynamische |56| Trainings. In den 80er Jahren waren es solche zur »Transaktionsanalyse« oder zu »Transpersonalen Erfahrungen«. In den 90er
     Jahren finden wir eine bunte Mixtur von Workshops zur »Kommunikationstherapie«, zum »Neurolinguistischen Programmieren«, zu
     »Grenzerfahrungen« usw.
    Ursprung dieses Seminartyps war die durch
Lewin
und
Moreno
angestoßene Gruppenforschung in den USA, wodurch die Relation zwischen Individuum und Gesellschaft erhellt werden sollte.
     Die hierbei entwickelte besondere Forschungsstrategie, die »Aktionsforschung«, legte nahe, diese Zusammenhänge in eigens veranstalteten
     »Laboratorien« zu untersuchen. Im legendären »Connecticut-Seminar«, dessen Teilnehmer Lehrer und Sozialarbeiter waren, wollten
Lewin, Benne, Bradford
und
Lippit
gruppale Gesetzmäßigkeiten, die Entwicklung von Führungsphänomenen und den Transfer von Lern- in Anwendungssituationen untersuchen.
     Im Verlauf der Veranstaltung entdeckten sie die besondere Bedeutung des Feedbacks, d. h. der Rückmeldungen der Teilnehmer
     untereinander. Dadurch ließen sich besondere Möglichkeiten sozialen Lernens aktualisieren (
Rechtien
1992). Im Zuge der Gründung und Fortentwicklung eines eigenen Instituts, der