Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Managementtrainings und -seminaren
     dar. Hier geht es nämlich von Anbeginn um eine Fortbildung mit perfektem Zuschnitt für den Einzelnen:
Coaching findet immer in einem intimen Rahmen mit Einzelnen oder mit Kleingruppen statt. So besteht die Chance, ganz spezifische,
     situativ relevante fachliche Fragestellungen mit einem einzigen Gesprächspartner zu verhandeln.
Darüber hinaus ist gerade hier ein emotionsorientiertes Lernen möglich, bzw. gutes Coaching besteht in »Living Learning« (
Cohn
1975), also in der Verbindung von problem- und emotionsorientierten Lernformen.
Und was von besonderer Bedeutung ist, bei Coaching, das prozessual und thematisch entlang der aktuellen Berufstätigkeit veranstaltet
     wird, besteht eine sehr viel höhere Wahrscheinlichkeit, dass Gelerntes in den Beruf transferiert werden kann. Ein Phänomen,
     das in einer Coaching-Sequenz diagnostisch erarbeitet wurde, kann in der nachfolgenden übungszentriert angegangen werden,
     in einer weiteren Stunde können die ersten Versuche in der Praxis ausgewertet, neu überlegt, neu vorbereitet werden usw. Auseinandersetzungen
     mit dem Transfer des Gelernten stellen sogar einen zentralen Bestandteil von Coaching dar.
    Diese Form der Personalentwicklung wird heute gerade von Spitzenmanagern gerne in Anspruch genommen. Sie gilt aber auch bei
     vielen Personalabteilungen als Methode der Wahl, wenn etwa von Mittelmanagern kompliziertere Situationen zu bewältigen sind
     oder wenn Mitarbeiter unterer Ränge Führungsfunktionen erhalten. In vielen Fällen initiieren und finanzieren Betriebe sogar
     von sich aus diese Dienstleistung (
Koreng
1992;
Looss
1993;
Grün, Dorando
1993 u. a.).
    |59| Manchem Personalmanager gilt Coaching allerdings heute als Heilmittel für alles und jedes, sodass es dann oft auch gegen den
     Willen von Betroffenen oder jedenfalls ohne ihre besondere Einwilligung in Gang gebracht wird. In solchen Fällen ist es Aufgabe
     eines seriösen Beraters, die zuständigen Instanzen entsprechend aufzuklären, d. h. ihnen deutlich zu machen, dass Coaching
     immer Freiwilligkeit und Interesse an der eigenen Entwicklung voraussetzt. So scheint es im Allgemeinen sinnvoller, wenn ein
     Personalbüro mit einer Reihe von Beratern oder einer Beratergruppe Kontakte unterhält. Dann können Manager bei selbst artikuliertem
     Bedarf schnell an diese vermittelt werden.
    1.2 Coaching als Personalentwicklung für Sozialmanager
    Im sozialen Dienstleistungsbereich stellt die Beratung von Einzelnen oder von Kleingruppen keineswegs eine Novität dar. Allerdings
     werden auch von Sozialmanagern zahlreiche andere Personalentwicklungsmaßnahmen in Anspruch genommen. Diesen käme hier im Prinzip
     eine noch größere Bedeutung zu; denn im Vergleich zu Führungskräften in der Wirtschaft verfügen Leiter in diesem Bereich zwar
     oft über soziale Kompetenzen, die sie aber je nach Tätigkeitsbereich und Organisationskultur nicht im Sinne von Managementkompetenzen
     nutzen können oder wollen. Ihre Grundausbildungen bereiten sie im Allgemeinen auch nicht vor auf das Besorgen einer sinnvollen
     Verwaltung, auf die strategische Planung für eine Einrichtung, ihr Marketing usw. So sehen sich dann Schulleiter, Leiter von
     Kliniken, Gemeindepfarrer usw. nach ihrer Amtseinführung einem kaum überschaubaren Wald von Anforderungen ausgesetzt, den
     sie, oft dem Zusammenbruch nahe, mehr schlecht als recht zu bewältigen suchen. Hier bestehen häufig Defizite im Bereich von
     Sach- und konzeptionellen Managementkompetenzen.
    Besonders in »sozial-orientierten« Organisationskulturen (
Brody
1993) begreifen viele Sozialmanager selbst sowie ihre übergeordneten Instanzen es allerdings auch nicht unbedingt als notwendig,
     Managementkompetenzen in breiterem Umfang zu erwerben. Das liegt an zweierlei: an ökonomischen Besonderheiten und an der Perspektivität
     von Berufstätigen im sozialen Dienstleistungsbereich.
    Aufgrund der günstigen ökonomischen Lage in der BRD schlug Missmanagement in sozialen Einrichtungen bis weit in die 80er Jahre
     hinein |60| kaum als Problem zu Buche. Kliniken, Beratungsstellen usw. konnten oft aus dem Vollen schöpfen, es musste nicht gerechnet
     werden, es war keine Konkurrenz zu befürchten, es mussten sogar laufend neue Dienstleistungssysteme etabliert werden. Besonders
     freie Träger forderten deshalb selten striktere Managementqualifikationen an. So konnten es sich z. B. viele Leitungen solcher
     Systeme erlauben, die »langweilige