Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

bei dieser Personengruppe solche Themen immer stärker in den Vordergrund.
    Fragen zu Managementfunktionen
    Wie schon im ersten Kapitel angemerkt, betreten viele Sozialmanager, insbesondere solche aus »sozial-orientierten« und »bürokratischen«
     Kulturen, bei der Übernahme einer Führungsaufgabe Neuland. Das gilt für die Planung, für die Mitarbeiterführung usw., und
     es gilt besonders für den Bereich der Verwaltung. Viele Gemeindepfarrer etwa oder Leitungen von Alkoholikerkliniken thematisieren
     immer wieder Fragen, nach welchen Kriterien sie Personal auswählen sollen oder wie sie Mitarbeiter angemessen |124| kontrollieren können. Oft stehen hier auch Fragen an, wie eine funktionsfähige Verwaltung zu etablieren ist, damit der Führungskraft
     noch genügend Zeit für andere, »geliebtere« Aufgaben bleibt.
    Hier geht es beim Coaching zunächst oft darum, die generelle Bedeutung all dieser Managementfunktionen herauszuarbeiten, um
     sodann die Etablierung von je angemessenen Handlungsstrategien zu unterstützen. Besonders kompliziert sind solche Fragen,
     wenn sich die Mitarbeiter vorrangig aus Ehrenamtlichen oder Halb-Ehrenamtlichen, d. h. schlecht bezahlten Kräften rekrutieren.
     Sie stellen im Allgemeinen viel höhere emotionale Anforderungen an eine Führungskraft, weil sich ihre Zugehörigkeit zum System
     mehr als in anderen Systemen entsprechend gefühlshaften Mustern gestaltet. In solchen Fällen sind alle Managementfunktionen
     von der Pflege der Ehrenamtlichen überlagert.
    Sozialmanager aus »unternehmerischen« Kulturen werfen am häufigsten Planungsthemen auf. Die Intention ist dabei, ihr System
     im Innenraum ausreichend flexibel zu halten, damit es auf Umweltveränderungen möglichst rasch mit den entsprechenden Angeboten
     reagieren kann. Sie interessieren sich oft auch dafür, wie sie die Entwicklung von Ressourcen aller Art innerhalb ihres Systems
     ausbauen können. Für Leiter von »leistungsorientierten« Systemen geht es dagegen häufiger um Fragen des Personalmanagements,
     wie sie nämlich hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gewinnen und pflegen können.
    Bei Sozialmanagern bilden Auseinandersetzungen um unterschiedlichste Managementaufgaben oft sogar den Anlass, ins Coaching
     einzutreten; denn wie in einem der vorhergehenden Kapitel erläutert, ist diese Sicht für Leitungen von Human Service Organizations
     noch relativ neu.
    Fragen zur Handhabung organisatorischer Zusammenhänge
    Eine andere Gruppe von Themen, die von vielen Sozialmanagern meist erst im Verlauf eines Coaching-Prozesses aufgeworfen wird,
     betrifft das Verstehen innerorganisatorischer Zusammenhänge. Dabei geht es besonders bei Mitgliedern »bürokratischer« Kulturen
     (
Brody
1993) um Fragen, wie eingespielte Machtverhältnisse in Organisationen entstehen, wie sich unterschiedliche Subkulturen etablieren
     oder wie bestimmte Phänomene eines organisatorischen Prozesses zu interpretieren sind. Mit Grundausbildungen als Sozialarbeiter,
     Sozialpädagoge, Psychologe oder |125| Arzt sind sie durch ihre Tätigkeit meistens auf individuelle oder interaktive Deutungsmuster festgelegt.
    Wenn Sozialmanager überhaupt Systemzusammenhänge zu erfassen vermögen, dann meistens auf der Basis von familialen Modellen,
     die aber als Folie für formalstrukturelle Systeme wenig relevant sind. Diese Personengruppe verfügt meistens über keine organisationstheoretischen
     Kenntnisse, sodass sie sich zunächst überfordert fühlt, z. B. die Regeln von »Bürokratie-Spielen« (
Allison
1987) bzw. von »Mikropolitik« (
Neuberger
1993) überhaupt zu verstehen. In der harten Auseinandersetzung verschiedener Interessengruppen sind Sozialmanager nämlich
     oft bedroht, unter die Räder zu kommen. Oder sie verstehen nicht, warum eine Verwaltungsabteilung alle Vorgänge in ihrer Einrichtung
     zu dominieren vermag.
    Themen von Coaching gruppieren sich in diesem Zusammenhang also oft um unterschiedlichste Phänomene der organisatorischen
     Ist-Situation oder um organisatorische Prozesse.
    Fragen zur Handhabung des Organisation-Umwelt-Bezuges
    Wo das Verstehen von organisationsinternen Strukturen und Prozessen schwach entwickelt ist, sind auch selten Vorstellungen
     über die Relation zwischen Organisation und Umwelt vorhanden. Leitungen von Human Service Organizations haben z. B. häufig
     mit Agenten unterschiedlicher Verwaltungssysteme, mit Vertretern von Parteien oder anderen ihnen fremden Systemen zu tun.
     So müssen