Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

»Umdefinition der Veranstaltung«,
     und die Arbeit am persönlichen Problem kann voranschreiten. Wenn der Coach kein Psychotherapeut ist, sollte er den Dialog
     nutzen, den Klienten für eine Psychotherapie an einem passenderen Ort vorzubereiten. Gerade in diesem Zusammenhang »übernehmen«
     sich viele Berater, indem sie vorgeben, auch die allerintimsten Probleme mit Coaching-Klienten bearbeiten zu wollen und zu
     können (z. B.
Ulrich
1993).
    Häufige Themen sind hier Scheidungsprobleme, der Verlust eines Familienangehörigen, unterschiedliche Formen sexueller Schwierigkeiten,
     Schlaflosigkeit usw.
    Fragen zum Verstehen sozialer Zusammenhänge im Beruf
    Im weiteren Verlauf von Coaching eröffnen sich für Klienten aus Wirtschaftsunternehmen oft völlig neuartige Zugänge der Welterfahrung.
     Sie werfen dann mit wachsendem Interesse Fragestellungen auf, bei denen es um die Vertiefung ihres bisherigen Verstehens von
     einzelnen Menschen, von Beziehungen oder Systemzusammenhängen geht. Das wiederum setzt eine Deutungsvariabilität voraus, die
     Manager in ihren Kulturen nicht gewohnt sind und die ihnen oft erst durch Coaching zugänglich wird.
    Vertieftes Verstehen von einzelnen Menschen
    Viele Manager entwickeln zunächst die Vorstellung, dass sie mit einem Coach, der über psychologisches Fachwissen verfügt,
     alle ihre Mitarbeiter, Vorgesetzten usw. durchhecheln könnten. Die hintergründige Idee ist dabei vielfach: »Wenn ich sie alle
     gut durchschaue, weiß ich besser, wie |119| ich mit ihnen umgehen kann.« In »Prozesskulturen« etwa meinen Manager oft, dass dadurch ein nicht aufzuholender Vorteil gegenüber
     der organisationsinternen Konkurrenz garantiert sei, oder in »Brot-und-Spiele-Kulturen« wird fantasiert, dass mit solchem
     »Durchblick« jeder externe Mitanbieter aus dem Feld zu schlagen sei.
    Es bedarf manchmal einer gewissen Überzeugungsarbeit, aber auch einer qualifizierten, menschlichen Haltung seitens des Coach,
     um darzulegen, dass mit groben diagnostischen Zuordnungen nichts gewonnen ist, weil sich tagtägliches Handeln von Menschen
     auf diese Weise nur sehr begrenzt prognostizieren lässt. In diesem Zusammenhang geht es vielmehr darum, die Manager für einen
     laufenden Prozess der Sensibilisierung und des Sich-Einlassens zu gewinnen, damit sie zunehmend ihren eigenen Augen und Ohren
     zu trauen lernen. So befördert Coaching oft einen sukzessiven Prozess qualifizierter Personenwahrnehmung und sehr variabler
     Ausdeutungen des Wahrgenommenen. Inhaltlich stehen hier Fragen an, warum ein Abteilungsleiter »immer wieder aus der Haut fährt«,
     eine Sekretärin »so schnell gekränkt ist«, ein Kunde »so angibt« usw.
    Vertieftes Verstehen von Beziehungen
    Auseinandersetzungen mit Beziehungsphänomenen, insbesondere emotionaler Art, spielen beim Coaching von Managern oft eine zentrale
     Rolle; denn in ihren tagtäglichen Interaktionen finden sie nur selten Gesprächspartner, mit denen sie derartige Zusammenhänge
     vorbehaltlos verhandeln können oder wollen.
    Manager aus »Prozesskulturen« finden am Arbeitsplatz selten Gelegenheit, emotionalisierte Interaktionen zu verhandeln. Sie
     erleben z. B.
Autoritätsübertragungen
seitens ihrer Mitarbeiter, zumal wenn sie negativ eingefärbt sind, als ausgesprochen beunruhigend, treten dann oft unreflektiert
     in eine Gegenübertragung und befördern damit nicht selten eine kaum mehr aufzuhaltende Eskalation. Auch im Ensemble »Analytischer
     Projektkulturen« wirken Interaktionen mit deutlich emotionalem Gehalt eher »befremdlich«, »erstaunlich«, »unangenehm« usw.
     Insbesondere dann, wenn der Betreffende selbst in die jeweilige Interaktion verwoben ist, können sich um solche Beziehungen
     vielfältige Themen ranken.
    Nun erhalten Autoritätsübertragungen in Arbeitszusammenhängen ohnedies einen ganz anderen Ernstcharakter, als wenn sie in
     der Psychotherapie |120| gefördert werden oder sich dort von selbst ergeben. Sie führen in beruflichen Zusammenhängen, besonders wenn diese emotionsfeindlich
     sind, nicht selten zu manifesten Konsequenzen, die bis zur Kündigung reichen (
Schreyögg
1991). Auch andere verzerrende Beziehungsphänomene, wie
narzisstische Projektionen
oder unterschwellige
narzisstische Kränkungen
, selbst wenn sie durch objektive Bedingungen verursacht sind, erhalten im Beruf oft eine sehr bedrängende Bedeutung. Durch
     Coaching lassen sich dadurch verursachte problematische Konstellationen oft wenigstens