Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Potenziale im Beruf. Wenn durch nicht bewältigte Situationen die Möglichkeit aktiver Gestaltung
     teilweise verloren ging, soll sie durch Coaching wiedergewonnen werden. Und wer seinen Beruf gut bewältigt, kann durch Coaching
     noch mehr an Gestaltungspotenzialen für sich und andere zu mobilisieren suchen.

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1. Steigerung der beruflichen Qualifikation
    Was ist unter »beruflicher Qualifikation« oder unter »gutem Management« zu verstehen, und was soll im Einzelnen durch Coaching
     gefördert werden? Geht es um ein Ansammeln von noch mehr faktischen Kompetenzen oder um die Entwicklung eines psychologischen
     »Schlaumeiertums«? Soll die Führungskraft etwa als »Kommunikationsmagier« die Anforderungen der Arbeitswelt nur noch effektiver
     meistern als bisher? Fraglos hat jede Form beruflicher Beratung das Ziel von Effizienz, wie auch keine Arbeit dieser Welt
     auf Dauer ohne Wirkungen bleiben kann; sonst müsste sie als »Liebhaberei« bezeichnet werden. So besteht ein zentrales Ziel
     von Coaching selbstverständlich in der Erhöhung beruflicher Effekte und besonders in der Entwicklung eines effektiven Managements.
     Berufliches Handeln aber, das sich ausschließlich an der Effizienz und damit an faktischen Erfolgen orientiert, bleibt schal.
     Es befördert bei dem |156| Betreffenden und allen seinen Interaktionspartnern die Erfahrung, nur Funktionsträger zu sein. Menschen, die sich lediglich
     am äußerlichen Erfolg ihrer Arbeit orientieren, degradieren sich und andere zu Objekten. Derart verengte Zielsetzungen würden
     übrigens auch den Coach zum reinen Funktionsträger denaturieren. Solche Haltungen sollte Coaching nicht befördern, sondern
     bei allen Kompetenzerweiterungen auch Elemente von Humanität in beruflichen Zusammenhängen zu entwickeln suchen.
    1.1 Steigerung beruflicher Effizienz
    Wie anhand der Ausführungen über »Management« deutlich wurde, besteht es in Steuerungsaufgaben bei der Leistungserstellung
     und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993), und bei Freiberuflern besteht es in der Steuerung eigener Leistungen. Für solche Steuerung sind bestimmte Funktionen
     relevant, deren Realisierung die Übernahme unterschiedlicher Rollen voraussetzt. All das bedarf einiger wesentlicher Kompetenzen,
     die es durch Coaching zu unterstützen gilt. Im Verlauf eines Coaching-Prozesses, der sich immer an den aktuellen Themen von
     Klienten orientiert, wird natürlich einmal die eine und ein anderes Mal die andere Kompetenz im Vordergrund stehen. Und manche
     Klienten, die Coaching beanspruchen, verfügen bereits über ausgeprägte Qualifikationen in einem Kompetenzbereich, während
     andere Kompetenzen nur schwach entwickelt sind. In solchen Fällen müssen eben die schwach entwickelten weiter ausgebaut werden.
    Die Ziele von Coaching, soweit sie eine Effizienzsteigerung des Managing betreffen, lassen sich nach den Schlüsselkompetenzen
     des Managements beschreiben (ebd.). Das sind dann Steigerungen der technischen, der konzeptionellen und der sozialen Managementkompetenzen.
    Steigerung technischer Managementkompetenzen
    Zur Förderung technischer Kompetenzen übernimmt der Coach am deutlichsten die Rolle eines
Fortbildungsagenten;
denn hier geht es ja oft um Vermittlung faktischen Wissens, worin Management überhaupt besteht, welche Fertigkeiten es erfordert,
     wie es sich von Sachaufgaben unterscheidet usw. Besonders Sozialmanager und Freiberufler betreten hier oft |157| Neuland und lernen vielleicht zum ersten Mal zwischen Management und Sachaufgaben genauer als bisher zu differenzieren.
     
    Der Stationsarzt einer forensisch-psychiatrischen Abteilung trat die Stelle des leitenden Arztes einer Suchtkrankenklinik
     an. Da seine Stelle erst auf Drängen des Leistungsträgers neu eingerichtet wurde, gab es keinen Vorgänger, an dem er sich
     orientieren könnte, wie diese Position in formaler und informeller Hinsicht auszugestalten sei. Bei seiner bisherigen Tätigkeit
     konnte er wegen eines sehr dominanten Oberarztes fast keine Führungsfunktionen wahrnehmen, sodass er sich im Leiten völlig
     ungeübt fühlte. Im Verlauf des Coaching lernte er zunehmend, die potenziellen Anforderungen an seine neue Position zu umreißen
     und sie auszufüllen. Es war dabei notwendig, sehr behutsam vorzugehen, denn die übrigen Mitglieder des Systems mussten sich
     zum einen an ihn als Person, zum anderen an seine Position erst gewöhnen. Erschwerend