Das Harvard-Konzept

langfristig die guten Arbeiter halten, wenn Sie die Entlassungen willkürlich festlegen? Sicher, Sie sind ein fairer Mann, aber wenn Sie einmal nicht mehr hier sind? Schließlich steht unser Lebensunterhalt und damit das Wohl unserer Familien auf dem Spiel. Wie können wir das einer willkürlichen Entscheidung überlassen?«
    Finden Sie die Prinzipien heraus, die der gegnerischen Position zugrunde liegen. »Auf welcher Basis scheint Ihnen eine Lohnerhöhung von 4 Prozent ein faires Angebot? Nehmen Sie andere Betriebe als Vergleichsmaßstab oder die Leistung anderer Branchen?« »Sollen Ihrer Meinung nach zuerst die Arbeiter mit der geringsten Erfahrung entlassen werden oder die mit der größten – die natürlich höhere Gehälter haben?«
    Sie können die Aufmerksamkeit auf die Entwicklung von Optionen lenken, indem Sie mit der Gegenseite rein hypothetisch einmal durchsprechen, was passiert, wenn deren Position akzeptiert würde. 1970 interviewte ein amerikanischer Anwalt den ägyptischen Präsidenten Nasser über den arabisch-israelischen Konflikt.
    |158| Er fragte Nasser: »Was sollte Ministerpräsidentin Golda Meir Ihrer Auffassung nach tun?«
    Nasser: »Ihre Truppen abziehen!«
    »Abziehen?«
    »Ja, von jedem Quadratmeter arabischen Bodens.«
    »Ohne Gegenleistung Ihrerseits?«, fragte der Amerikaner ungläubig.
    »Ja. Es ist unser Land. Sie sollte versprechen, dass sie ihre Truppen abzieht«, antwortete Nasser.
    Der Amerikaner fragte weiter: »Was würde wohl geschehen, wenn Frau Golda Meir morgen im israelischen Rundfunk verkünden würde: ›Im Namen des israelischen Volkes verspreche ich hiermit, dass wir uns von jedem Quadratmeter des 1967 besetzten Landes zurückziehen: vom Sinai, dem Gaza-Streifen, der West-Bank, aus Jerusalem, den Golan-Höhen. Und ich gebe weiter bekannt, dass die Araber keinerlei Gegenleistung erbringen.‹«
    Nasser brach in Lachen aus. »Oh, da hätte
sie
wohl allerhand Schwierigkeiten in ihrem Land!«
    Nasser verstand es, welche unrealistische Option Ägypten hier Israel angeboten hatte, und das mag dazu beigetragen haben, dass er etwas später an demselben Tag einer Feuereinstellung im Abnutzungskrieg zustimmte.
    Verteidigen Sie nicht Ihre Vorstellungen, laden Sie die Gegenseite zu Kritik und Ratschlag ein
    Eine Menge Zeit wird bei Verhandlungen auf das Kritisieren verwendet. Widersetzen Sie sich dem nicht; im Gegenteil, laden Sie die Gegenseite dazu ein. Fragen Sie nicht, ob die eine oder andere Ihrer Vorstellungen angenommen oder abgelehnt wird – fragen Sie, was daran nicht gut ist. »Was stört Sie an dem Vorschlag derart, dass Sie ihn nicht in Betracht ziehen?« Untersuchen Sie die ablehnenden Urteile der anderen und finden Sie dabei die dahinter liegenden Interessen |159| heraus. Verbessern Sie Ihre Vorstellungen vom gegnerischen Standpunkt aus. Überarbeiten Sie Ihre Ideen im Lichte dessen, was Sie von der Gegenseite erfahren. Auf diese Weise verwandeln Sie die Kritik vom prozeduralen Hindernis zum wesentlichen Bestandteil bei der Entwicklung einer Übereinkunft. »Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann haben Sie gesagt, mehr als 4 Prozent Lohnerhöhung bei insgesamt 750 Beschäftigten sei aus Gründen des Firmenhaushalts nicht möglich. Wenn wir das nun akzeptieren, mit der Maßgabe, dass mögliche Einsparungen an der Gesamtzahl von 750 Beschäftigten als Bonus auf alle dann noch Angestellten umgelegt werden – was würden Sie dazu sagen?«
    Kritik kann auch noch in anderer Weise in eine konstruktive Richtung gelenkt werden: Drehen Sie den Spieß um und fragen Sie die Gegenseite, was sie tun würde, wenn sie in Ihrer Position wäre. »Was würden Sie tun, wenn es um Ihre Arbeitsplätze ginge? Unsere Verbandsmitglieder fühlen sich so verunsichert hinsichtlich ihrer Arbeitsplätze und so frustriert über das sinkende Realeinkommen, dass sie schon daran denken, sich künftig von radikalen Gruppen vertreten zu lassen. Was würden Sie denn tun, wenn Sie unseren Verband führen müssten?« Auf diese Weise bringen Sie die Gegenseite dazu, sich auch Ihrer Sicht der Dinge anzunehmen. Dann werden auch die anderen eine Lösung finden wollen, die Ihre Anliegen berücksichtigt. »Ein Teil des Problems ist offenbar: Unsere Arbeiter haben den Eindruck, dass niemand auf sie hört. Könnten wir nicht regelmäßige Treffen zwischen Arbeitern und Firmenleitung arrangieren?«
    Gestalten Sie persönliche Angriffe in sachbezogene Auseinandersetzungen um
    Wenn die Gegenseite Sie