Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

wenn er sich mit Haut und Haar seinem Projekt verschreibt und eben alle diese Probleme aushält, die ihm in den Weg kommen – zu 100 Prozent! Wenn er das nicht tut, will oder kann, wird es nichts. Ein Innovator kann aber nicht verlangen, dass ihn nun seine Umgebung in Watte packt und Verständnis dafür hat, dass er »Freude bei der Arbeit
braucht
«.
    Innovatoren weigern sich in Unternehmen sehr oft, so wie alle Manager, bei der Bonusvereinbarung harte Ziele zu akzeptieren, also de facto »bei Misserfolg ein bis drei Monatsgehälter Abzug« hinzunehmen. Normalerweise prognostiziert man, wie viel ein Manager erfolgreich leisten kann und setzt ihm dieses Maß als Jahresziel oder Quartalsziel. Abweichungen vom Ziel hinterlassen Spuren auf der Gehaltsabrechnung, nach oben oder unten. Bei Innovationen kann man aber schlecht prognostizieren! Das ist eine ewige Quelle des Konflikts. Den sollte man besser in jedem Einzelfall regeln, nicht aber »tönen«, man sei als Innovator eine Ausnahme.
    Ich bitte Sie als Innovator: Vermeiden Sie unter allen Umständen, für sich zu viele Ausnahmen zu produzieren oder sie gar zu fordern. Jede Ausnahme trifft auf das gesunde Immunsystem des Systems. Geben Sie sich nie den fahrlässigen Anschein, eine Ausnahme sein zu
wollen
. Drehen Sie es so, dass Sie sich lange sorgsam um Regeleinhaltung bemüht haben, aber nach langem Hin und Her Ihr Management am Schluss aus dessen eigener Überzeugung heraus eine Ausnahme
macht
oder machen muss.
    Dasselbe gilt für die »freiere Hand für mehr Flexibilität«. Hüten Sie sich, so etwas auszustrahlen. Denken Sie einfach quer, aber fordern Sie nicht, dass Querdenken von allen begrüßt werden muss. Sie können auch Fehler machen, keine Angst – nur nicht solche, die man Ihnen als Unprofessionalität auslegt. Predigen Sie deshalb bitte nicht vorher, dass Ihre Fehler schon vorab verziehen werden müssten.
    Sie müssen es schaffen, eine Ausnahme zu
sein
, diese eine. Erwerben Sie sich Respekt, in diesem
einen
Fall. Fordern Sie keine Generalabsolution. Bewegen Sie alles, schimpfen Sie nicht zu viel, wenn andere Ihnen nicht helfen. Vermeiden Sie jeden Anschein, etwas Besonderes per se zu sein, bloß weil Sie an etwas Neuem arbeiten. Wenn es Anlass gibt, stolz auf Sie zu sein, wird es genug Leute im Unternehmen geben, die mit Ihrem Verdienst hausieren gehen. »Unser Unternehmen hat einen wichtigen Meilenstein in einem revolutionären Technologiegebiet überschritten …« Alle im Unternehmen sind froh, solche Meldungen verbreiten zu dürfen! Aber die Innovation als solche trifft im Unternehmen immer auch auf CloseMinds und Antagonisten.
    »Begeisterung einfach so« weckt das Immunsystem! Schauen Sie auf die beiden folgenden Grafiken, hier die erste, die den Normalfall illustriert:
    [Bild vergrößern]
    Reaktionen auf Innovation im Allgemeinen
    Nur in den wirklich erfolgreichen Unternehmen denken die vier Parteien grundsätzlich so:
    [Bild vergrößern]
    Restresistenzen in innovativen Unternehmen
    In jedem Fall gibt es auch in »innovativen Unternehmen« noch genug Reserve gegenüber der Innovation als solcher. Und diese bildet Abwehrreaktionen aus, die man nicht fahrlässig provozieren sollte.
»Der Thor hält Rat für Feindschaft«
    Der Protagonist einer neuen Idee sollte sich alle Meinungen anhören – alle! Er sollte die Antagonisten nicht für dumm erklären, und er darf die CloseMinds nicht für rückständig halten und als Bedenkenträger verachten. Sie werden ihn dafür in einer ganz natürlichen Gegenreaktion als Hasardeur, Spinner oder Fantast titulieren. Neuerer müssen möglichst viele Menschen für ihre Idee gewinnen. Sie müssen verstehen, was die Kunden wollen, was das Management erwartet, welche Angst die Investoren umtreibt und welche Risiken der Controller abwägt.
    Alle Gruppen haben ihre OpenMinds, CloseMinds und Antagonisten, von denen der Innovator vieles verstehen lernen kann.
    Professionelle Menschen hören zu und nehmen ernst. Man muss beileibe nicht tun, was andere wollen. Zuhören und verstehen bedeutet nicht »gehorchen«. Man muss einfach verstehen, was all die anderen verlangen und welche Gründe sie dafür haben. Innovatoren innerhalb eines Unternehmens bekommen unsäglich oft so etwas gesagt: »Unser Unternehmen tickt nun einmal anders und das geht hier nicht.« Damit haben die CloseMinds im Management nicht unbedingt gesagt, dass sie nun feindlich gegen das Neue sind, sie sind oft nicht einmal dagegen. Nein, sie wissen