Das soziale Tier

Titel: Das soziale Tier Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: David Brooks

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wirkte später beim Bau einer Maschine mit, die mit Hebeln und Pumpen veranschaulichen sollte, wie eine Volkswirtschaft funktioniert. Paul Samuelson wandte die mathematischen Grundsätze der Thermodynamik auf die Volkswirtschaftslehre an. 24 Emanuel Derman war ein Physiker, der in die Finanzbranche wechselte und maßgeblichen Anteil an der Entwicklung von Modellen für Finanzderivate hatte.
    Zwar sind mathematische Modelle nützliche Werkzeuge für das Verständnis wirtschaftlichen Handelns, aber sie sind auch wie Linsen, die bestimmte Aspekte der menschlichen Natur ausfiltern. Sie basieren auf der Annahme, dass Menschen sich grundsätzlich in einer vorhersagbaren, regelhaften Weise verhalten. Sie gehen davon aus, wie George A. Akerlof und Robert Shiller schreiben, »dass Schwankungen der individuellen Gefühle, Eindrücke und Leidenschaften in der Gesamtbetrachtung keine Rolle spielen und dass ökonomische Ereignisse von unergründlichen technischen Faktoren oder unberechenbaren staatlichen Maßnahmen angetrieben werden.« 25
    Innerhalb sehr kurzer Zeit wurden die monetären Motivationen von den Wirtschaftswissenschaftlern so stark betont, dass alle anderen praktisch ausgeschlossen wurden. Der Homo economicus wurde vom Homo sociologus, Homo psychologicus, Homo ethicus und Homo romanticus getrennt. Man gelangte schließlich zu einer Strichmännchen-Sicht der menschlichen Natur.
    Die Katastrophe
    Taggert und sein Team setzten sich nicht mit der Geschichte des Rationalismus auseinander. Sie sogen ihn gewissermaßen mit der Luft ein, die sie atmeten, und er beeinflusste ihre Annahmen und Methoden auf eine Weise, derer sie sich gar nicht bewusst waren. Sie begegneten der rationalistischen Mentalität in den Ökonomieseminaren, die sie im College belegten, den Strategiekursen, die sie an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät besuchten, und den Managementbüchern, die sie Tag für Tag lasen. Es war diese Art von Mentalität, die nützliche Informationen auf das, was sich in PowerPoint-Schaubildern darstellen ließ, reduzierte.
    Als sich die Rezession vertiefte und in die Länge zog, erlebte Erica mit, wie sie eine Reihe verheerender Entscheidungen trafen, die den Fortbestand des Unternehmens ernstlich bedrohten. Gezwungen, die Kosten zu senken, reduzierten sie sämtliche Praktiken, die persönliche Bindungen fördern konnten. So nahmen sie etwa die Telefonnummer der Firma von der Website, sodass es für einen Kunden mit einem Problem praktisch unmöglich war, anzurufen und mit einem Menschen zu sprechen. Sie schafften alle geselligen Zusammenkünfte innerhalb der Firma ab, die dazu dienten, den Teamgeist zu stärken. Sie reduzierten die Bürofläche. Einige Mitarbeiter, die jahrzehntelang für ein eigenes Büro gekämpft hatten, fanden sich plötzlich in entwürdigend winzigen Zellen wieder. Dabei hatte der Raumaufteilungsplan so überzeugend ausgesehen, als die Führungsspitze ihn vorgestellt hatte.
    Jim Collins behauptet, der Niedergang einer Organisation lasse sich mit einer schleichenden Krankheit vergleichen. 26 Unternehmen können von außen noch gesund aussehen, doch innerlich sind sie bereits krank, und wenn sie erst einmal erkrankt sind, schreiten sie unweigerlich ihrem Untergang entgegen. Wenn das wahr ist, dann durchlief die Kabelgesellschaft alle diese Phasen gleichzeitig.
    Zunächst elektrisierte die Rezession die Intercom-Manager. »In China bedeutet das Wort für ›Krise‹ zugleich ›Chance‹!«, machten sie sich gegenseitig Mut. Sie verstanden den Umsatzeinbruch als eine Aufforderung, mit allem Möglichen zu experimentieren, und setzten einen hyperaktiven Prozess der Reorganisation und Restrukturierung in Gang. Sie lösten Bereichsleiter ab, stellten neue Mitarbeiter ein und veröffentlichten eine neue Langfriststrategie namens »Mega-Wachstum«. Sie wollten eine Expansion um jeden Preis, pumpten Geld in Sektoren, die ein Wachstum von zehn Prozent versprachen, und stießen Sparten ab, die vor sich hin dümpelten. »Wir können uns nicht länger den Luxus leisten, das zu tun, was wir immer getan haben«, polterte Taggert in Sitzungen. »Wir müssen das alte Drehbuch zerreißen! Wir müssen uns neu erfinden.«
    Schon bald gab es noch mehr Firmenübernahmen. Taggert, dem die Leitung einer Kabelgesellschaft zu langweilig wurde, kaufte einen Fernsehsender. Jetzt konnte er mit Stars ausgehen. Er konnte sich auf Abendgesellschaften vergnügen und dort die Primetime-Besetzung besprechen. An die Frage, ob