Der Toyota Weg

wenig echter Autorität sind. Nach US-amerikanischer Lesart hat ein Chefingenieur auch keine formale Autorität. Die Bedingungen des Systems zwingen den Chefingenieur, sich eine Lobby für seine Ideen zu suchen. Auf der anderen Seite ist er mächtig und einflussreich und durch zahlreiche Quellen ermächtigt:
    – Er hat die Rückendeckung des Topmanagements
. Der Chefingenieur hat das Ohr der Führungsspitze, die sich dazu verpflichtet, ihm alle für den Erfolg nötigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
    – Er kontrolliert das Entwicklungsprogramm
. Die Fachbereiche, aus denen die Ingenieure kommen, nehmen im Entwicklungsprozess eine unterstützende Rolle ein. Der Entwicklungsprozess als Geburtsstätte aller neuen Fahrzeugmodelle wird vom Chefingenieur gesteuert.
    – Er leitet das Programm
. Ein Chefingenieur wird aufgrund seiner nachgewiesenen herausragenden Führungskompetenz für diese ehrenvolle Position ausgewählt. Darüber hinaus werden ihm weitere Entwicklungsprojekte nur anvertraut, wenn er das vorhergehende Projekt erfolgreich durchgeführt hat.
    – Er hat bewiesen, dass er ein hervorragender Ingenieur ist
. Er qualifiziert sich auch durch nachweislich herausragende technische Ingenieursleistung für die Rolle des Chefingenieurs. In dieser Position verfügt er über eine wesentlich breiter gefächerte Erfahrung und funktionsübergreifendes Wissen als die meisten anderen Ingenieure bei Toyota.
    – Er verkörpert eine kritische Schnittstelle zwischen der technischen Entwicklung und der Kundenzufriedenheit.
Toyota ist es gelungen, eine Kultur zu schaffen, in der jeder Einzelne die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt stellt und den Chefingenieur als wichtige Schnittstelle in diesem Prozess anerkennt.
    Ich denke, die Bezeichnung als „Schwergewicht des Projektmanagements“ wird der Bedeutung der Rolle des Chefingenieurs nicht gerecht. Suzuki war als der „Michael Jordan“ der Chefingenieure bekannt. Dieser Ruf gründete auf den wiederholten technischen Leistungen, die seine bemerkenswerten technischen Fähigkeiten und seine entwicklungstechnische Intuition demonstrierten. Bei Toyota ist der Chefingenieur jemand, der mit allen Finessen der technischen Entwicklungen vertraut ist und die Spielregeln kennt. Seine Führungskompetenz und die Art und Weise seines Agierens sind der leibhaftige Beweis seiner technischen Exzellenz.
    Toyotas Führungsverständnis
    Toyotas Führungskräfte verfolgen einen herausragenden Ansatz und eine ebensolche Philosophie, die beide im Einklang mit dem Toyota-Weg stehen. Die zweidimensionale Führungsmatrix in Abbildung 15.3 zeigt auf, wie sich das Führungsverständnis bei Toyota von demjenigen anderer Unternehmen unterscheidet. Einerseits können Führungskräfte entweder durch Anordnungen von oben führen (Top-Down-Ansatz) oder über einen Bottom-Up-Ansatz nachgeordnete Hierarchieebenen in Entscheidungsprozesse involvieren, um Mitarbeiter dahin zu entwickeln, dass diese eigenverantwortlich denken und die richtigen Entscheidungen treffen können. Wir haben wiederholt gesehen, dass Führungskräfte bei Toyota überzeugte Verfechter der Involvierung von Mitarbeitern sind, die die eigentlich Wert schöpfende Arbeit leisten, indem sie die Prozesse kontinuierlich verbessern. Eine Führungskraft bei Toyota definiert sich jedoch nicht allein über die Ermunterung zur Involvierung der Mitarbeiter. Eine zweite Dimension erfordert zusätzlich zur allgemeinen Führungsfähigkeit ein „profundes Wissen über die Arbeitsabläufe“. In den 1980er Jahren war es in den USA Trend, unter einem erfolgreichen Manager einen MBA-Absolventen zu verstehen, der ein Unternehmen nur zu betreten brauchte und mit einem einzigen Blick auf die Zahlen sowie allgemeinen Management- und Führungsgrundsätzen in der Lage war, es auf Trab zu bringen. Nur wie effektiv kann man ein Unternehmen allein durch Kontrolle und Befehle, aber ohne ein profundes Verständnis für die Details der Unternehmens- und Geschäftssituation führen? Ihre einzige Wahl ist, einen riesigen Katalog an Regeln aufzustellen und Messinstrumente einzuführen, um die Einhaltung der Regeln und Vorschriften zu kontrollieren. Das führt zu einem Management auf Basis von Messgrößen und lenkt den Fokus von der Kundenzufriedenheit und der Schaffung einer lernenden Organisation ab.
    Die Führungskräfte, die einen Bottom-Up-Ansatz verfolgen und ihre Mitarbeiter entwickeln wollen, aber die Details der Arbeitsabläufe nicht verstehen, sind