Der Toyota Weg

Gruppenmoderatoren und -unterstützer. Es herrscht der Glaube, dass eine Führungskraft, die über ausgeprägte Moderations- und Unterstützungsfähigkeiten verfügt, Mitarbeiter dazu motivieren kann, gemeinsam auf ein Ziel hin zu arbeiten. Unterstützer sind Katalysatoren, aber sie können jüngere Nachwuchskräfte weder schulen noch anleiten, was den Inhalt der Arbeit betrifft. Solche Führungskräfte können ausgezeichnete Motivatoren für Teams sein und diese bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen. Aber können sie andere wirklich in Dingen coachen und beraten, von denen sie nichts verstehen? Sie haben nicht einmal die Expertise, um eine herausragende Leistung eines Mitarbeiters als solche zu beurteilen.
     

    Abbildung 15.3
Toytas Führungskräftemodell
    Der nächste Typus ist eine Top-Down-Führungskraft mit einem profunden Verständnis für die Details der Arbeitsabläufe – ein wahrer Experte auf diesem Gebiet –, der aber über keine sozialen Kompetenzen verfügt und ein harter Knochen ist. Er behandelt seine Untergebenen wie Marionetten, zieht immer alle Fäden zur richtigen Zeit. Das ist eine große Belastung, denn wenn ihm auch nur ein Faden entgleitet, führt das unter Umständen dazu, dass der Arbeitsprozess kollabiert. Dieser Führungstypus ist anderen, weniger erfahrenen Mitarbeitern gegenüber meist misstrauisch. Wie ein bürokratischer Manager erteilt er Anordnungen, und zwar über ganz bestimmte Aufgaben, die genau wie angeordnet auszuführen sind. Das nennt man Mikromanagement.
    Im Gegensatz dazu werden die Führungskräfte bei Toyota, die sowohl über ein profundes Verständnis für die Details der Arbeit als auch über die Fähigkeit zur Entwicklung, Beratung und Führung von Mitarbeitern verfügen, für ihr technisches Wissen gleichermaßen respektiert wie für ihre Führungskompetenzen. Sie geben selten Befehle. Oft führen und leiten sie durch Fragen. Die Führungskraft stellt Fragen über eine bestimmte Situation und über die Strategie des Mitarbeiters zur Reaktion darauf, aber sie wird die Antwort nicht selbst geben, auch wenn sie sie kennt.
    Eine Toyota-Führungskraft vereinigt Eigenschaften aus allen vier Feldern der Abbildung 15.3. Die Anwendung der verschiedenen Führungsstile istsituationsabhängig. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte bei Toyota besteht jedoch darin, aus dem Unternehmen eine lernende Organisation zu machen – das ist die herausragende Stärke der Toyota-Kultur. Die Wurzeln dieses Führungsverständnisses liegen in der Toyoda-Familie, die das 9. Prinzip des Toyota-Wegs geprägt hat:
Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln
.
    Wenn man die großen Unternehmensführer in der Geschichte Toyotas betrachtet, stellt man fest, dass sie bestimmte Eigenschaften miteinander verbinden:
    – Eine Fokussierung auf das langfristige Ziel, als Unternehmen einen wertvollen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten
    – Keinerlei Abweichung vom Kern der DNA des Toyota-Wegs. Aktives und für alle sichtbares Vorleben der Prinzipien
    – Alle arbeiteten sich im Unternehmen hoch und scheuten sich dabei nicht, sich die Hände schmutzig zu machen und regelmäßig
gemba
aufzusuchen – den Ort, an dem die eigentlich Wert schöpfende Arbeit ausgeführt wird
    – Die Betrachtung von Problemen als Chance, die Mitarbeiter zu schulen und weiterzuentwickeln
    Ein Satz, den man bei Toyota häufig hört, lautet: „Bevor wir Autos entwickeln und bauen, entwickeln wir Menschen.“ Das Ziel der Führungskräfte ist die Entwicklung der Mitarbeiter, so dass diese in der Lage sind, einen wertvollen Beitrag zu leisten, eigenständig zu denken und den Prinzipien des Toyota-Wegs auf allen Organisationsebenen zu folgen.
    Für die Führungskräfte besteht die eigentliche Herausforderung darin, weit voraus zu denken und zu wissen, welche Aufgaben auf das Unternehmen zukommen, wie sie bewältigt werden können, und die Mitarbeiter dahin zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben verstehen und hervorragende Arbeit leisten. Diese Anstrengungen wirken sich nachhaltiger und tief greifender auf die Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Positionierung des Unternehmens aus als eine Limitierung der Aktivitäten der Führungskräfte auf die Lösung unmittelbarer finanzieller Probleme, das Treffen richtiger Entscheidungen in bestimmten Geschäftssituationen oder die Präsentation kurzfristiger