Der Toyota Weg

Toyota-Weg zu verstehen lernte, sollten sich sein Leben, seine persönlichen Überzeugungen und seine Weltanschauung dramatisch verändern. Nach 15 Jahren, in denen er das TPS studiert hat, ist Gary noch genauso euphorisch, energiegeladen und bescheiden, was seinen kontinuierlichen Lernprozess über den Toyota-Weg betrifft, wie am ersten Tag seiner Einstellung.
    Ich lerne die ganze Zeit, aber ich glaube nicht, dass meine Entwicklung als Mensch irgendwann abgeschlossen sein wird. Eine meiner Hauptfunktionen besteht nun darin, andere US-Amerikaner zu entwickeln und sie dazu anzuhalten, ebenfalls diesen Weg zu beschreiten. Das wird als Toyotas DNA, als Toyota-Weg oder TPS bezeichnet – alles sehr integrierte Konzepte.
    Wie andere Führungskräfte bei Toyota, legt auch Convis mehr Wert auf praktische Arbeitserfahrung als auf brilliante theoretische Erkenntnisse – eine Haltung, die Toyotas Vorgehen bei der Berufung von Führungskräften unterstreicht. „Wir bauen Autos und ziehen keine Intellektuellen heran.“ Tatsache ist, dass Toyotas Führungskräfte genauso in der Lage sind, über die Philosophie des Unternehmens zu sprechen, wie die Ärmel aufzukrempeln und mit anzupacken. Die Philosophie, die den Prinzipien des Toyota-Wegs zugrunde liegt, hat ihre Wurzeln aber in bodenständiger praktischer Arbeit. Gary spricht mit der derselben bescheidenen, aber gleichzeitig stolzen Art, die so typisch für seine japanischen Kollegen ist:
    Ich bin da, wo ich jetzt bin, weil ich aus Versuch und Irrtum und aus Fehlern gelernt habe, und wegen meiner Beharrlichkeit. Die Phase von Versuch und Irrtum fand in der Werkshalle unter der Führung meines japanischen Mentors statt. Ich bin sehr stolz darauf, im Toyota-System aufgewachsen zu sein. Einige Leute würden auf die 18 Jahre zurückblicken und sagen: „Mensch, Sie haben vor den 18 Jahren, die Sie nun schon bei Toyota sind, bereits 20 Jahre in der Automobilindustrie verbracht. Sie sind wohl ein Spätentwickler!“ Ich glaube allerdings nicht, dass es in diesem Geschäft Frühentwickler gibt. Erfahrung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden, und wenn Ihnen Ihre Arbeit Spaß macht, ist der Tag nicht lang, sondern Sie genießen ihn und freuen sich schon auf den nächsten Tag.
    Convis kam mit allen berühmten Spitzenführungskräften von Toyota zusammen, die zur Entwicklung des TPS beigetragen hatten, und konnte von ihnen lernen. Ich war überrascht, dass er nicht über das A und O von JIT und
jidoka
sprechen wollte. Er wollte lieber über die Philosophie hinter TPS sprechen und die Bedeutung der Unternehmenskultur. Convis zog ein Diagramm hervor (siehe Abbildung 15.1), das er offensichtlich mit aller Sorgfalt erstellt hatte, um zu demonstrieren, was er in all den Jahren, in denen er das TPS lebte, daraus gelernt hatte. Zwar beinhaltet der technische Fokus kurze Durchlaufzeiten und wird in der Definition besonders herausgehoben, der „Zielorientierung aller Mitarbeiter“ kommt jedoch die gleiche Bedeutung zu. Convis betrachtet TPS als Haus, das auf drei Säulen ruht. Die Instrumente, die oft mit schlanker Produktion gleichgesetzt werden – JIT,
jikoka
,
heijunka
etc. – stellen nur eine der drei Säulen dar. Convis zufolge handelt es sich dabei lediglich um technische Instrumente, die nur mit dem
richtigen Management und der richtigen Philosophie – der grundlegenden Denkweise
effektiv wirken können. Im Zentrum des TPS steht der Mensch.
    Die Praxis des
genchi genbutsu
ist ein leicht zu übernehmender Unternehmensgrundsatz. Neue Manager können in die Werkshalle entsendet werden, um sich ein persönliches Bild von den Arbeitsabläufen zumachen und dann zu berichten, was sie gesehen haben. Bei Toyota handelt es sich dabei jedoch nicht nur um eine Lehrstunde für neu eingestellte Führungskräfte. Der betreffende Manager muss sich nicht nur selbst einen Eindruck verschaffen, sondern lernen, die Situation auf der realen Arbeitsebene genau zu verstehen. Der absolute Kernsatz der Toyota-Philosophie lautet, dass
die Kultur dazu dient, die Menschen bei ihrer Arbeit zu unterstützen
. Das Management muss sein Bekenntnis zur Qualität jeden Tag aufs Neue unter Beweis stellen, letztlich sorgen aber die Arbeiter in der Herstellung für die Qualität. Man kann ihnen nicht weismachen, dass sie ein wichtiger Vermögenswert des Unternehmens sind und gleichzeitig ihre Gesundheit und ihre Sicherheit riskieren, nur um die Produktionsziele zu erfüllen. Das führt zu einem komplexen