Der Toyota Weg

Gegenmaßnahmen zur Rettung des Unternehmens aus einer Bedrängnis. Ein Unternehmen, das seine Führungskräfte aus den eigenen Reihen entwickelt und in der „Schaffung einer lernenden Organisation“ die wichtigste Führungsaufgabe sieht, legt das Fundament für nachhaltigen Erfolg.

Kapitel 16
10. Prinzip: Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen
    Respekt vor den Mitarbeitern und die konstante Herausforderung, sich zu verbessern – sind das Gegensätze? Respekt vor Menschen bedeutet Respekt vor deren Intelligenz und Fähigkeiten. Und es bedeutet, dass man nicht von ihnen verlangt, dass sie ihre Zeit verschwenden, sondern ihre Fähigkeiten schätzt. US-Amerikaner denken oft, Teamwork bedeutet, „du magst mich, und ich mag dich.“ Gegenseitiger Respekt und Vertrauen bedeuten, d a s s ich darauf vertraue und respektiere, dass Sie Ihre Aufgaben bestmöglich meistern, so dass wir als Unternehmen erfolgreich sind. Es heißt nicht, dass wir uns einfach alle lieb haben.
     
    Sam Heltman, Senior Vice President von Administration Toyota Motor Manufacturing, North America (einer der ersten fünf US-Amerikaner, die Toyota für das Werk in Georgetown einstellte)
    Teams – Form versus Funktion
    Durch sein Joint Venture mit Toyota – das NUMMI-Werk – hatte General Motors eine einzigartige Gelegenheit, das TPS aus erster Hand zu erleben und zu lernen. In den letzten Jahren läuft die Umsetzung ziemlich gut, aber das war nicht immer so.
    Anfangs versuchte GM das TPS in der gesamten Organisation im Wortlaut zu kopieren. Dazu gehörte auch die Struktur der Arbeitsgruppen. Diese besteht aus kleinen Gruppen von jeweils vier bis acht Mitarbeitern und einem Teamleiter, der die Gruppe unterstützt und koordiniert. Dieser Teamleiter verrichtet selbst keine manuelle Arbeit, es sei denn, jemand würde fehlen. Drei oder vier Arbeitsgruppen berichten jeweils an einen Vorgesetzten auf Werkstattebene, der als Gruppenleiter bezeichnet wird. Dabei handelt es sich um eine eigene Position. Diesen beiden Führungsrollen kommt eine zentrale Funktion bei der Lösung von Problemen und der Anwendung von
kaizen
(kontinuierlicher Verbesserungsprozess) zu.
    Bei GM hatte es die Teamleiter bisher nicht gegeben. GM fügte also eine weitere Hierarchieebene in sein Organigramm ein, was bedeutete, dass die Teamleiter ihre Existenzberechtigung nachweisen mussten. Als sich eine der oberen Führungskräfte eines Tages über die Leistung der Arbeitsgruppen informieren wollte, führte GM eine Zeitstudie durch, um zu messen, wie die Teamleiter von GM im Vergleich zu den Teamleitern des NUMMI-Werkes ihre Zeit einsetzten. Der größte Unterschied, der alles andere überschattete, bestand darin, dass die Teamleiter von GM ihre Rolle nicht richtig verstanden. Eigentlich waren sie nur zu 52 Prozent der Zeit mit Tätigkeiten beschäftigt, die man als Arbeit ansehen konnte, wohingegen die NUMMI-Teamleiter die Fließbandarbeiter aktiv unterstützten und 90 Prozent ihrer Zeit in der Fertigungshalle arbeiteten. Hier einige der Aufgaben, die die NUMMI-Teamleiter erledigten:
    – 21 Prozent der Zeit sprangen sie für Fließbandarbeiter ein, die krank, im Urlaub oder aus anderen Gründen abwesend waren. (GM-Teamleiter: 1,5 Prozent)
    – 10 Prozent der Zeit verbrachten sie darauf, für einen reibungslosen Teilenachschub auf den Fließbändern zu sorgen. (GM-Teamleiter: 3 Prozent)
    – 7 Prozent der Zeit waren sie damit beschäftigt, arbeitsrelevante Informationen zu kommunizieren. GM-Teamleiter taten das praktisch überhaupt nicht.
    – 5 Prozent der Zeit beobachteten sie die Teams bei der Arbeit, um mögliche Probleme vorwegzunehmen. Das machten GM-Teamleiter überhaupt nicht.
    Die Teamleiter bei GM konzentrierten sich hauptsächlich darauf, kurzfristig für Fließbandarbeiter einzuspringen (z.B. bei einem Toilettengang) sowie auf Qualitätsprüfung und Reparaturen. Wenn es keine unmittelbaren Probleme zu lösen und keinen Brandherd zu löschen gab, hielten sie sich in einem der hinteren Büros auf und machten Pause. Was GM fehlte, lag auf der Hand: Es hatte weder TPS noch eine unterstützende Unternehmenskultur. GM beschränkte sich allein darauf, die Struktur der Arbeitsgruppen zu kopieren und schablonenhaft auf die Bedingungen der traditionellen Massenproduktion zu übertragen. Die Lektion daraus war eindeutig: Setzen Sie keine Arbeitsteams ein, bevor Sie nicht die schwere Aufgabe bewältigt haben, ein System und eine