Der Toyota Weg

Kultur zu schaffen, die diese unterstützen.
    Das Prinzip: Herausragende individuelle Leistung erzielen und gleichzeitig effektives Teamwork fördern
    Mit wem Sie bei Toyota auch immer über TPS sprechen, Sie werden mit Sicherheit eine Predigt über die Bedeutung von Teamwork hören. Alle Systeme sind dort darauf ausgerichtet, die Teams bei der Ausführung Wert schöpfender Arbeit zu unterstützen. Es sind aber nicht die Teams, die die Wert schöpfende Arbeit verrichten, sondern Individuen. Die Teams koordinieren die Arbeit, sie motivieren und sie lernen von einander. Teams machen innovative Vorschläge und kontrollieren sich mitunter gegenseitig über den Gruppendruck. Nichtsdestotrotz ist es meist effizienter, wenn die detaillierte Kleinarbeit, die für die Herstellung eines Produkts nötig ist, von Einzelnen ausgeführt wird. Teams können in Meetings koordinieren, aber in den meisten Fällen kommt die eigentliche Arbeit nicht voran, wenn die einzelnen Mitarbeiter die ganze Zeit in Meetings verbringen.
    Toyota ist es gelungen, eine ausgezeichnete Balance zwischen individueller Arbeit und Gruppenarbeit sowie individueller Hochleistung und Teameffektivität herzustellen. Zwar ist Teamwork wichtig, aber es ersetzt weder die Hochleistung jedes einzelnen Mitarbeiters noch das individuelle Verständnis des Toyota-Systems. Herausragende und überdurchschnittlich leistungsstarke Individuen sind gefordert, erfolgreiche Teams zu bilden. Aus diesem Grund unternimmt Toyota so große Anstrengungen bei der Suche und Auswahl von neuen Mitarbeitern. Toyota will die richtigen Mitarbeiter finden, um sie darauf zu schulen und sie dazu zu ermächtigen, eigenverantwortlich in Teams zu arbeiten. Wenn Toyota nach monatelanger Suche aus hunderten von Aspiranten schließlich eine Person selektiert, vermittelt dies auch eine Botschaft, nämlich, dass dem Unternehmen die individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften dieses Mitarbeiters wichtig sind. Die Jahre, die Toyota darauf verwendet, jedeneinzelnen Mitarbeiter zu entwickeln, damit er profundes technisches Know-how und eine breite Palette an Fähigkeiten erlangt und ihm die Unternehmensphilosophie zur zweiten Natur wird, demonstrieren die Bedeutung des Individuums im Unternehmenssystem.
    Toyota geht von der These aus, dass die einzelnen Mitarbeiter alles geben, damit ihr Unternehmen erfolgreich ist, wenn man Teamwork zum Fundament macht. Ursprünglich wurde das TPS auch als „System des Respekts gegenüber Menschen“ bezeichnet. Im Verlauf der Lektüre dieses Buches werden Sie feststellen, dass es beim Toyota-Weg aber nicht darum geht, unter den Mitarbeitern Belohnungen nach dem Gießkannenprinzip auszuteilen, egal ob sie verdient sind oder nicht. Es geht darum, die Mitarbeiter zu fordern
und
zu respektieren.
    Die Eröffnung eines neuen Toyota-Werkes in den USA: eine einmalige Gelegenheit, die richtige Kultur zu verankern
    Als Toyota sein Ersatzteildepot in Hebron, Kentucky, eröffnete, wusste das Managementteam aus Erfahrung, dass ein erfolgreicher Aufbau viel stärker von der Schaffung einer Toyota-Kultur abhing als von der Errichtung einer Lagerhalle und deren Ausstattung mit der richtigen Technologie. Jahre zuvor hatte Toyota ein globales Ersatzteildepot in Ontario, Kalifornien, errichtet. Auf die Planung und Organisation dieses Depots sowie die Entwicklung der Mitarbeiter war viel Zeit und Energie verwendet worden, und das Managementteam war davon überzeugt, auf dieser Erfahrung aufbauen und die Organisation des neuen Depots sogar noch verbessern zu können. Langfristig sollte das Ersatzteildepot in Hebron eine Serviceeinrichtung sein, die wie in Japan von eigenverantwortlichen Teams bestimmt werden sollte. Aber die Erfahrung aus dem Depot in Ontario lehrte sie, dass ein Empowerment der Mitarbeiter nicht vorschnell erfolgen durfte. Solange die einzelnen Mitarbeiter sowie die Teams den Toyota-Weg und TPS nicht wirklich verinnerlicht hatten, waren sie gar nicht in der Lage, eigenverantwortlich zu handeln.
    Ich besuchte das Depot in Hebron ungefähr drei Jahre nach seiner Inbetriebnahme. Das Management war noch immer dabei, ganz allmählich Arbeitsteams einzusetzen und den Arbeitern schrittweise eine gewisse Autonomie zuzugestehen. Welche Aspekte ihrer Tätigkeit waren so komplex, dass die Mitarbeiter mehr als zwei Jahre brauchten, um einen Beitrag als Arbeitsteam zu leisten? Ken Elliott, Leiter des Ersatzteildepots, zufolge „errichten wir kein Warenlager, sondern eine Kultur. Das