Der Toyota Weg

umgesetzt, und das Interesse an TPS bzw. „schlanker Produktion“ wächst kontinuierlich. Nachdem Unternehmen außerordentliche Effizienzgewinne in der Fertigungverzeichnen, stellt sich natürlich die Frage, wie sich dies auf technische und Dienstleistungsbereiche übertragen lässt. Viele Dienstleistungsorganisationen, die auf Toyota blicken, interessieren sich am meisten für die technischen TPS-Prinzipien fließender Prozesse und deren mögliche Umsetzung in einem hoch variablen und oft chaotischen Prozess. Man kann die Aussicht auf eine Verschlankung in Dienstleistungsorganisationen anhand der Reaktion dreier unterschiedlicher Kategorien von Beteiligten beurteilen:
    1.
Verschlankungsmissionare
. Fertigungsunternehmen, die auch nur halbwegs erfolgreich in der Verschlankung ihrer Prozesse gewesen sind, haben Experten, die die Transformation begleitet haben. Diese Experten werden zwangsläufig zu Missionaren, die die Philosophie der Verschlankung tief verinnerlicht haben. Da sie die Macht der schlanken Philosophie durch eigene Erfahrung erlebt haben, fällt ihnen natürlich die enorme Verschwendung in technischen und dienstleistungsorientierten Einheiten ihres Unternehmens auf, und sie stürzen sich darauf wie die Bienen auf den Honig.
    2.
Entscheider auf Führungsebene.
In den seltensten Fällen haben hochrangige Entscheider ein tief gehendes Verständnis von TPS bzw. eine Wertschätzung für die Macht dieser Philosophie. Aber die Ergebnisse gefallen ihnen natürlich. Wenn sich TPS in der Fertigung bewährt hat, warum soll man es nicht auch auf Technik, Einkauf, Buchhaltung und andere Bereiche übertragen können? Selbst das Management aus Dienstleistungsbranchen wie Krankenhäusern hat vom Nutzen einer verschlankten Produktion gehört und interessiert sich dafür, wie die eigene Organisation ebenfalls davon profitieren kann. Oft bedeutet das, dass die Prüfung der Übertragbarkeit an einen wenig begeisterten Manager einer nachgeordneten Hierarchieebene delegiert wird.
    3.
Das Fußvolk
. Manager, Aufsichtspersonen bzw. die ganz normalen Mitarbeiter technischer oder Dienstleistungsorganisationen sind von ihrer täglichen Arbeit so in Anspruch genommen, dass es für sie ziemlich schwierig ist, zu erkennen, wie sich ihre Arbeit in fließende Prozesse organisieren lässt. Die Unterschiede zwischen ihrer Arbeitsrealität und der stark repetitiven und monotonen Arbeit an einem Fließband sind wie Tag und Nacht. Die Vorstellung, man könne irgendeine Managementmode wie „fließende Prozesse“ auf ihre tägliche Arbeit übertragen, kommt ihnen bestenfalls absurd vor.
    Leider gibt es für die ersten beiden Personengruppen, die über eine Anwendung schlanker Konzepte begeistert sind, keine fertigen Modelle erfolgreich verschlankter technischer oder Dienstleistungsorganisationen, mit denen man Widerstände von Bremsern und die üblichenBeharrungskräfte eines Unternehmens überwinden könnte. Cho gibt zu, dass Toyota wesentlich mehr Möglichkeiten hat, die TPS-Prinzipien außerhalb der Fertigung anzuwenden und auch daran arbeitet. Aber es gibt innerhalb von Toyota bereits zahlreiche Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung der Prinzipien des Toyota-Wegs in anderen Bereichen als der Fertigung. Zum Beispiel wurde in diesem Buch wiederholt besprochen, wie Toyota seinen Produktentwicklungsprozess so optimiert hat, dass er mit seinen kurzen Durchlaufzeiten als branchenführend gilt. Toyota ist es gelungen, die Produktentwicklung als repetitiven Prozess zu betrachten, der sich kontinuierlich verbessern lässt. Die Erkenntnis, dass jeder Prozess letztlich repetitiv ist, ist gewissermaßen der Ausgangspunkt.
    In diesem Kapitel wird nur
eine
Ebene des 4P-Modells der Toyota-Methode vorgestellt, und zwar die Prozessebene, die auf die technischen Prinzipien des TPS fokussiert. Das letzte Kapitel wird sich der Frage widmen, wie Fertigungs-
und
Dienstleistungsunternehmen vom ganzen Spektrum der Prinzipien des Toyota-Wegs lernen können.
    Das Problem der Identifizierung fließender Prozesse in Dienstleistungsunternehmen
    In technischen und dienstleistungsorientierten Organisationen sitzen Menschen an Schreibtischen, arbeiten mit dem Computer, gehen herum, sitzen in Konferenzräumen und bewegen sich geschäftig von einer Aufgabe zur nächsten. Es ist sehr schwer, den Workflow auf dieselbe Art und Weise zu verstehen, wie man ein greifbares Produkt im Verlauf seiner Entstehung analysieren kann. In Dienstleistungsorganisationen ist die