Der Toyota Weg

Postzustelldepots dorthin verlagert werden konnten. Daraufhin konnten andere Gebäude verkauft werden bzw. CPC konnte seinerseits Leasingverträge auflösen und mehrere Millionen Dollar sparen. Zu den Ergebnissen gehörten:
     – Reduzierung der Transportzeit der Post um 28 Prozent
     – Reduzierung der gesamten Verarbeitungszeit um 37 Prozent
     – Reduzierung der Zwischenlagerung um 27 Prozent
    Und hier ein weiteres Beispiel. 1996 war jeder Bereich des CPC-Sortierzentrums in Hamilton eine isolierte Arbeitseinheit, und jeder Supervisorkonzentrierte sich nur auf die Erledigung der Arbeiten in seinem unmittelbaren Bereich. Das Sortierzentrum war an sieben Tagen die Woche rund um die Uhr in Betrieb und trotzdem nicht in der Lage, den Erwartungen seiner Postkunden gerecht zu werden. Schließlich wurde aus purer Notwendigkeit ein Team gebildet, um sich dieses Problems anzunehmen, und im Jahr 1997 wurde ein externer Lean-Management-Berater angeheuert.
    Das erste Ziel war die Verbesserung des Prozessflusses zwischen den einzelnen Prozessschritten. Es wurde eine Zelle geschaffen, die sich auf fließende Abläufe in der Verarbeitung einer bestimmten Paketsorte konzentrierte. Dazu wurden aus verschiedenen Abteilungen Maschinen abgezogen und so angeordnet, dass fließende Abläufe möglich wurden. Die Schichtaufseher wurden von ihren isolierten Prozessinseln den fließenden Prozessen der neuen Zelle zugewiesen. Die operativen Abläufe wurden in Intervalle von jeweils 15 Minuten unterteilt (ähnlich den Abläufen des Ersatzteildepots aus Kapitel 13). Das Ergebnis waren gewaltige Verbesserungen im Prozessfluss, aber die Anordnung der Maschinen und Anlagen führte nach wie vor zu exzessiven internen Transportwegen. 1998 lag der Fokus hauptsächlich auf einer effizienteren Anordnung der Maschinen, um die Transportwege innerhalb der Zellen zu verkürzen. 1999 wurde die Einrichtung von Zellen zur Schaffung fließender Prozesse auf einen umfangreichen Sortiervorgang ausgedehnt, der bis dahin immer noch stoßweise ausgeführt wurde, weil die Umrüstung der Maschinen 30 bis 40 Minuten in Anspruch nahm. Eines der Projekte konzentrierte sich auf die Verkürzung der Umrüstzeiten. Die Umrüstung wurde so optimiert, dass es keinen Maschinenstillstand mehr gab. Damit konnte die Zahl der Poststapel, die stoßweise verarbeitet und weitertransportiert werden, auf ein Minimum reduziert werden. Daraufhin leerten sich die Zwischenlager, und das führte wiederum zu einer verkürzten Durchlaufzeit. Im Jahr 2000 lag der Fokus auf der weiteren Feinabstimmung und Stabilisierung des Betriebs.
    Unter der standhaften Führung von Mike Young, Director des Sortierzentrums in Hamilton, konnte der Prozessfluss im Jahr 2001 weiter verbessert werden. Der Schwerpunkt lag jedoch auf den beiden Punkten Portonachforderung und Wiederherstellung beschädigter Sendungen. Wenn Absender versäumen, ihre Sendungen zu frankieren, muss das Porto pro Sendung bestimmt und nachgefordert werden. Die Wiederherstellung bezieht sich auf Beschädigungen, die während des Verarbeitungsprozesses entstehen. Dafür gab es eine spezielle Abteilung, die diese Aufgaben in den üblichen stoßweisen Prozessschritten durchführte. Jim Womack, bezeichnete diese Abteilung während eines meiner Besuche einmal als „Paketklinik“. Die zweite Arbeitsschicht leitete Sendungen aus allen drei Schichten an die „Paketklinik“ weiter, in der drei Mitarbeiter die Portonachforderungen berechneten bzw. die beschädigten Päckchen wiederklebten. Sendungen, die außerhalb der Arbeitszeit in dieser Abteilung eintrafen, wurden mitunter erst 16 Stunden später bearbeitet. Oft musste am Wochenende gearbeitet werden. Die Lösung bestand in einer mobilen Station. Jeder Schicht wurde ein flexibles Team, dessen Größe sich am Bedarf orientierte, zugeordnet, das für diese Schicht beschädigte Sendungen reparierte und fehlendes Porto berechnete. Diese Lösung reduzierte zum einen den Flächenbedarf, zum anderen steigerte sie die Kundenzufriedenheit, weil die Durchlaufzeiten verkürzt werden konnten. (Dabei ist zu beachten, dass die vorhergehenden Initiativen zur Verbesserung des Prozessflusses auch die Zahl der Beschädigungen reduzierte, so dass deutlich weniger Schäden behoben werden mussten.)
    Eine Transformation dieser Größenordnung selbst in einer einzigen Betriebsstätte lässt sich nicht über Nacht bewerkstelligen und erfordert einen kontinuierlichen Optimierungs- und Stabilisierungskreislauf.