Der Toyota Weg

Arbeit oft um Projekte herum gruppiert, die sich in Umfang, Komplexität, Zahl der Beteiligten und Durchlaufzeiten stark voneinander unterscheiden. Aber wenn Sie eine Kundenperspektive einnehmen, den Kundenwert definieren und dann den Kundenwert generierenden Prozess betrachten, lässt sich der Workflow leichter handhaben.
    Meine Partner und ich haben mehr als hundert
kaizen
-Workshops zu technischen und Geschäftsprozessen durchgeführt, und es ist für die Teams jedes Mal ein Aha-Erlebnis, wenn sie bei der Betrachtung des Wertstroms erkennen, wie viel Verschwendung sich dort verbirgt. Ein weiteres Augen öffnendes Phänomen ist die Entdeckung, dass die überwiegende Mehrheit der Prozesse einen ziemlich hohen Wiederholungsgrad aufweist und eine Standardisierung daher durchaus möglich ist.
    Abbildung 21.1 zeigt den Wertstrom in einer fiktiven Prüfung eines Accounts. Verschwendung tritt hier in Gestalt von Informationen auf, die in irgendwelchen Kanälen darauf warten, dass jemand sie abruft unddaraufhin aktiv wird. Die beteiligten Mitarbeiter arbeiten nach ihrer eigenen Zeitplanung, eine Koordination zwischen den einzelnen Prozessen fehlt. Das verursacht einen Informationsstau, bis die Informationen im nächsten Prozessschritt weiterverarbeitet werden, um anschließend wieder auf Weiterverarbeitung zu warten. Der Umfang des Informationsstaus ist mangels physischer Greifbarkeit viel schwieriger zu bestimmen. Die eigentliche Bedeutung eines physischen Lagerbestands oder Materialstaus liegt in seiner Bremswirkung auf den gesamten Prozess, nicht in seinem absoluten Umfang. Dasselbe gilt für den Informationsstau. Wenn Informationen erzeugt werden, bevor sie verarbeitet werden können, entsteht ein Informationsstau. Das größte Problem dabei sind ebenso wie bei einem Materialstau die zeitlichen Verzögerungen, die dadurch ausgelöst werden.
     

    Abbildung 21.1
Batch-and-Queue in einem Prozess der Account-Prüfung
    Das TPS-Ideal ist One-Piece-Flow. Wie an früherer Stelle in diesem Buch aber schon deutlich wurde, ergeben sich die eigentlichen Nutzen fließender Prozesse aus eng verzahnten Prozessen, die mögliche Probleme ans Tageslicht bringen – wie in Abb. 21.2 dargestellt. Wenn man alle Prozesse so miteinander verknüpft, dass fließende Abläufe entstehen, können keine Probleme unentdeckt in Stapeln von Material und Informationen schlummern, die auf Weiterverarbeitung warten. Wenn jede Abteilung die benötigten Informationen zum richtigen Zeitpunkt von einer anderen Abteilung als internem Dienstleister erhält, geschehen zwei Dinge:
    1. Wenn die Abteilung, die die Informationen an eine andere Abteilung schuldet, mit der Übermittlung in Verzug gerät, verursacht sie dort eine Arbeitsunterbrechung, was sich sofort bemerkbar macht.
    2. Die Abteilung, die auf die Informationen wartet, wird sich sofort bei dem internen Dienstleister melden, wenn die erwarteten Informationen nicht eintreffen.
     

    Abbildung 21.2
Fließende Prozesse nach TPS
    Quelle: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America
    Probleme treten sofort ans Tageslicht, wodurch die in Kapitel 20 besprochenen Problemlösungs- und Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Die Schaffung schlanker, fließender Prozesse ist das technische Rückgrat von TPS, und zwar sowohl in der Fertigung als auch in der Dienstleistung. Fünf Schritte sind dazu nötig:
    1. Stellen Sie fest, wer in dem jeweiligen Prozess Kunde ist und welchen Mehrwert er erwartet.
    2. Trennen Sie repetitive Prozesse von nicht wiederholbaren Prozessen, und lernen Sie, TPS auf die repetitiven Prozesse anzuwenden.
    3. Analysieren Sie den Prozessfluss, um festzustellen, an welchen Stellen Mehrwert generiert wird und welche Schritt nicht werthaltig sind.
    4. Finden Sie kreative Wege, die allgemeinen Prinzipien des Toyota-Wegs auf diese Prozesse anzuwenden.
    5. Beginnen Sie mit der Umsetzung und lernen Sie aus der praktischen Übung, indem Sie den PDCA-Zyklus anwenden und das Ganze anschließend auf weniger repetitive Prozesse ausdehnen.
    Canada Post Corporation: Verschlankung in repetitiven Dienstleistungsprozessen
    Die Canada Post Corporation (CPC) ist das kanadische Äquivalent zum U.S. Postal Service. Es ist ein kommerzielles Postunternehmen, und die Führung dieses Staatsbetriebs agiert nach der gleichen Corporate Governance wie ein Unternehmen der Privatwirtschaft. Die Gewinne werden reinvestiert, um die Wachstumsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, oder sie werden in Form