Der Toyota Weg

übergeordneten strategischen Unternehmenszielen heruntergebrochenen Teilziele werden umso spezifischer, je weiter man sich von der Führungsebene auf die nachgeordneten Hierarchieebenen der Arbeitsteams zubewegt. Die Erfolgsberichte wiederum werden von den nachgeordneten Ebenen bis zur Unternehmensspitze weitergereicht. Jedes Teammitglied kennt seine spezifischen Ziele für das laufende Jahr und arbeitet an ihrer Erreichung. Der Prozess des
hourensou
, der in Kapitel 18 vorgestellt wurde, ist ein Weg, die Unternehmensführung auf dem Laufenden zu halten. Die Topmanager begeben sich aber auch vor Ort und sprechen mit den Arbeitern. Außerdem gibt es formale Leistungsbeurteilungen. Im Toyota Technical Center hat jedes Teammitglied drei Beurteilungsgespräche pro Jahr, um die Erreichung der
hoshin kanri
-Ziele zu messen. Die Stufen der Überprüfung und Handlung im PDCA-Prozess sind erfolgskritisch, um die geplanten Ziele in effektive Handlungen zu übersetzen.
    Die Schaffung einer lernenden Organisation ist eine lange Reise
    Jeder, der daran mitgewirkt hat, eine lernende Organisation zu schaffen, weiß, dass dies ein großes Unterfangen ist. Toyota hat mehr als ein Jahrzehnt gebraucht, um in den USA eine Organisation zu schaffen, die zumindest den Anschein des lernenden Unternehmens hat, das Toyota über mehrere Dekaden in Japan aufgebaut hat. Menschen durch die Verinnerlichung und Anwendung des 14. Prinzips des Toyota-Wegs,
Machen Sie durch unermüdliche Reflexion (
hansei
) und kontinuierliche Verbesserung (
kaizen
) aus Ihrem Unternehmen eine lernenden Organisation
,von Feuerwehreinsätzen und kurzfristigen Reparaturen abzubringen und zur Erzielung von langfristigen Verbesserungen zu erziehen, ist ein andauernder Prozess.
    Selbst das TPS verkörpert einen Lernzyklus nach dem PDCA-Prozess (siehe Abb. 20.5). Sie können erkennen, wie der Zyklus imZusammenhang mit One-Piece-Flow, der Sichtbarmachung von Problemen, der Entwicklung von Lösungsmaßnahmen und der Ergebnisbewertung steht. Eine effektive lernende Organisation wird dann die Resultate prüfen, um sicherzugehen, dass die Lösungsmaßnahmen Wirkung zeigen, und daraufhin die Lagerbestände reduzieren, um den Fluss zu verstärken, der wiederum neue Probleme ans Licht bringt.
    PDCA lässt sich üblicherweise auf ziemlich detaillierte Arbeitsprozesse anwenden, aber Abbildung 20.6 suggeriert, dass ein lernendes Unternehmen auf allen Organisationsebenen kontinuierlich PDCA anwendet – von der Projekt- zur Gruppenebene, auf Unternehmensebene und schließlich auf Konzernebene.
     

    Abbildung 20.5
Für fließende Prozesse und PDCA sorgen
    Die Transformation eines Unternehmens in eine lernende Organisation ist eine langwierige Aufgabe. Es hat fast ein Jahrhundert gedauert, bis Toyota den Punkt erreicht hat, an dem es sich heute befindet. Nach der Lektüre dieses Kapitels, in dem klar geworden ist, dass Toyota über keine goldenen Messgrößen verfügt, sondern
hansei
anwendet – eine kulturell fremdartige Methode der Selbstreflexion – und sich auf so simple Instrumente wie die 5W-Analyse, PDCA und Policy Deployment stützt, stellen Sie sich wahrscheinlich die Frage, wie Sie Toyotas Erfolg überhauptnachahmen können. Der letzte Teil dieses Buches widmet sich der komplexen Thematik, wie man vom Toyota-Weg lernen kann. Wenn Sie über ein dickes Fell verfügen, sollten Sie einfach weiterlesen.
     

    Abbildung 20.6
Der Deming-Zyklus auf allen Unternehmensebenen

Teil 3:
Die Übertragung des Toyota-Wegs auf Ihr Unternehmen

Kapitel 21
Die Anwendung des Toyota-Wegs zur Transformation von technischen und dienstleistungsorientierten Organisationen
    Die Anwendung von TPS außerhalb der Fertigung ist möglich, erfordert aber eine gewisse Kreativität. Sicher können die grundlegenden Prinzipien auf administrative Prozesse angewendet werden. Wir haben einige unserer Kollegen aus dem
kaizen
-Projektbüro zu unseren Händlern geschickt, um ihnen dabei zu helfen. Es ist ihnen gelungen, die Zeit zur Fahrzeuginspektion und zur Ausführung von Routinereparaturen wie dem Einbau von Ersatzteilen oder Ölwechsel zu verkürzen, und zwar in einigen Fällen von 60 auf zehn Minuten. Das ist sehr gut für uns und macht unsere Kunden glücklich. Es gibt noch viel mehr Möglichkeiten, die wir kreativ nutzen können.
     
    Fujio Cho, ehemaliger President der Toyota Motor Corporation
    Fertigungsunternehmen auf der ganzen Welt haben TPS in unterschiedlicher Ausprägung in ihren Werkshallen