Der Toyota Weg

dabei einfache Messgrößen und wendet auch nicht viele von ihnen auf Unternehmensoder Werksebene an.
    Es gibt bei Toyota mindestens drei Arten von Messgrößen:
    1.
Globale Performance – wie steht das Unternehmen da?
Auf dieser Ebene greift Toyota auf finanzielle Kennzahlen sowie Qualitäts- und Sicherheitsmessgrößen zurück, die denen anderer Unternehmen sehr ähnlich sind. Als ich mich erkundigte, ob die Notierung der Toyota Motor Corporation an der New Yorker Börse den Fokus des Unternehmens auf kurzfristige Ergebnisse gelenkt hatte, wurde mir versichert, dass dies nicht der Fall sei. Man sagte mir, das Unternehmen müsse nun Quartalsberichte abgeben, wohingegen Toyota in der Vergangenheit einen Jahresbericht veröffentlicht hatte. Die Quartalsberichte wurden als sehr nützlich betrachtet. Zuvor war Toyotas Messung der finanziellen Performance vermutlich weniger ausgefeilt als bei anderen börsennotierten Unternehmen.
    2. Operative Performance – wie steht das Werk bzw. die Abteilung da? Toyotas Messungen scheinen zeitnaher zu sein und besser gepflegt zu werden, als das, was ich bei anderen Unternehmen gesehen habe. Die Mitarbeiter, die auf der Ebene der Arbeitsgruppen oder des Projektmanagements tätig sind, verfolgen die Fortschritte bei zentralen Messgrößen mit größter Akribie und gleichen sie mit aggressiven Zielen ab. Die Messgrößen sind eher spezifisch auf einen bestimmten Prozess ausgerichtet.
    3. Anspruchsvolle Verbesserungsziele – wie steht die Geschäftseinheit oder Arbeitsgruppe da?
    Toyota setzt anspruchsvolle Unternehmensziele, die in anspruchsvolle Ziele für jede Geschäftseinheit und letztlich jede Arbeitsgruppe heruntergebrochen werden. Die Erfolgsmessung ist ein zentraler Bestandteil des Lernprozesses bei Toyota. Auch hier misst Toyota auf der Ebene der Arbeitsgruppen und des Projektmanagements. Die Messgrößen sind ganz speziell auf die angestrebten Ergebnisse abgestimmt.
    Ich erinnere mich an ein Gespräch mit Wayne Ripberger, der damals Vice President von Powertrain Manufacturing in Georgetown war. Ich fragte ihn, was auf Werksebene gemessen wurde, um die Performance einzustufen. Ich erwartete Aufschluss über die goldenen Messgrößen, die jedes Fertigungswerk antreiben. Ripberger sagte, sie würden die Gesamtkosten für den Werksbetrieb messen, einige einfache Qualitätsmessungen wie die Zahl der Defekte pro Million Teile durchführen sowie die Produktivität messen. Selbstverständlich messen sie anhand der Unfälle die Sicherheit, und sie führen einige Mitarbeiterbefragungen zur Messung der Arbeitsplatzzufriedenheit durch. Es gab eigentlich nichts Neues, außer einer Sache. Ripberger erklärte, die für ihn als Manager wichtigste Messgröße sei die Zahl der
andon
-Signale, die jede Abteilung ausgelöst hatte, um die Produktion zu stoppen. Die Abteilungen bereiten die Daten zu Grafiken auf, notieren die Probleme, die jedes einzelne der
andon
-Signale ausgelöst hatte und wenden die Pareto-Analyse an, um die häufigsten Gründe zu identifizieren. Anschließend erarbeiten sie Lösungsmaßnahmen. Es liegt auf der Hand, dass man ein erstklassig funktionierendes
andon
-System haben muss, bevor diese Messgröße irgendeinen Sinn ergibt. Dann aber bietet diese Messgröße Einsichten in die täglichen Probleme, die während des Produktionsprozesses auftreten.
    Der Unterschied zwischen Toyota und vielen anderen Unternehmen besteht darin, dass Toyota prozessorientiert agiert. In einer Studie, an der ich zusammen mit Tom Choi 1 arbeitete, versuchten wir zu verstehen, warum einige Unternehmen gut funktionierende Programme zur kontinuierlichen Verbesserung hatten, während andere oberflächliche Programme verfolgten, die schon im Ansatz versagten. Wir entdeckten, dass das Topmanagement in Unternehmen mit gut funktionierenden Programmen
prozessorientiert
war, während erfolglose Unternehmen von
ergebnisorientierten
Managern geführt wurden. Letztere wollten immer sofort die finanziellen Ergebnisse der kontinuierlichen Verbesserung messen. Die prozessorientierten Manager waren geduldiger, weil siedaran glaubten, dass die Investitionen in Menschen und Prozesse automatisch zu den erwünschten Ergebnissen führen würden.
    Kurz gesagt genießt die Entwicklung von globalen Standardmessgrößen bei Toyota keine besonders hohe Priorität. Sie wird so einfach wie möglich gehandhabt. Wichtiger sind für das Unternehmen die Messgrößen, die die Problemlösung und die Unterstützung ihrer