Der Toyota Weg

Prozessorientierung treiben. Die wichtigsten Messgrößen für Lernprozesse messen die Erreichung anspruchsvoller Verbesserungsziele – auch als
hoshin kanri
bezeichnet.
    Hoshin kanri
 – zu unternehmensweitem Lernen anleiten und motivieren
    Das Sprichwort, dass man „erhält, was man misst“, trifft in gewisser Hinsicht auch auf Toyota zu. Toyota hat vor langer Zeit erkannt, dass der Schlüssel zu unternehmensweitem Lernen in der Ausrichtung der Ziele aller seiner Mitarbeiter auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel besteht. Das Wertesystem, das der Toyota-Kultur zugrunde liegt, erfüllt diesen Anspruch in hohem Maße. Aber um jeden Einzelnen so zu kontinuierlicher Verbesserung anzuhalten, dass alle Anstrengungen gemeinsam zu umfangreichen Verbesserungen auf Unternehmensebene führen, erfordert, dass alle Teilziele auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden und die Zielerreichung konsequent gemessen wird. Die wichtige Erkenntnis besteht hier darin, dass allein das Setzen spezifischer, messbarer und anspruchsvoller Ziele und die Messung ihrer Erreichung hoch motivierend ist, selbst wenn bei Erfolg keine greifbare Belohnung winkt. Es ist eher so etwas wie eine sportliche Herausforderung. Ein Tennismatch und selbst Solitär machen nur halb so viel Spaß, wenn man keine Punkte erzielt.
    Die Toyota-Manager sind wahre Meister in der Formulierung anspruchsvoller Ziele gemeinsam mit ihren Mitarbeitern. Und sie sind leidenschaftlich in der Messung der Zielerreichung und im Erteilen von Feedback. Das ist die Grundlage für
hoshin kanri
(auch im Fallbeispiel „Trim Masters“ in Kapitel 17 besprochen).
Hoshin kanri
, das manchmal auch als „Policy Deployment“ bezeichnet wird, ist die Art und Weise, wie Toyota Ziele von der Unternehmensspitze bis auf die Ebene der Arbeitsgruppen herunterbricht. Aggressive Ziele beginnen auf der Ebene der Unternehmensführung. Daraus leiten sich auf jeder Unternehmensebene messbare Jahresziele ab, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele zu unterstützen. Bei Toyota handelt es sich dabei grundsätzlich um konkrete, messbare Ziele. Vage Zielaussagen sind nicht akzeptabel. Abbildung 20.4 zeigt, wie die Ziele über alle Organisationsebenen heruntergebrochen werden und so dem PDCA-Prozess folgen.
     

    Abbildung 20.4
Policy-Deployment-Prozess (
hoshin kanri
)
    Zum Beispiel wenden alle Ersatzteildepots von Toyota
hoshin kanri
an, um anspruchsvolle Dreijahresziele zu entwickeln, die die Ziele von Jim Press, COO von Toyota Motor Sales unterstützen sollen, die wiederum die Ziele des CEO von Toyota unterstützen. Im Ersatzteildepot in Hebron, Kentucky, ist eines der ersten Dinge, die Sie beim Betreten der Eingangshalle wahrnehmen, eine riesige Matrix, die alle Zielmessgrößen für dieses Depot über einen Zeitraum von drei Jahren abbildet. Für die Dreijahresperiode, die 2003 endete, wurden die Grundmaßstäbe aus dem Jahr 2000 als Referenzwert genommen. Dann wurden Ziele formuliert, die die angestrebten Verbesserungen gegenüber dem Referenzwert in Prozent ausdrückten. Man konnte aus der Matrix die Jahresziele bis 2003 genauso ablesen wie die Monatsziele und die tatsächliche jeweilige Zielerreichung. Alle Ziele waren aggressiv formuliert und lauteten zum Beispiel wie folgt:
     – Reduzierung der Verpackungskosten in Prozent vom Absatz um 47%
     – Reduzierung der Transportkosten in Prozent vom Absatz um 25%
     – Reduzierung der Defekte je Million Teile um 75%
     – Reduzierung der durch OSHA 2 offiziell registrierten Unfälle pro 200.000 Arbeitsstunden um 50%
    Am unteren Ende des Schaubilds erkennt man auf einen Blick, wie das Werk bzw. das Depot bei jeder Messgröße abschneidet. Rot bedeutet eine Zielerreichung von unter 50 Prozent, gelb eine Zielerreichung von 50-89Prozent und grün eine Zielerreichung von mehr als 90 Prozent. Die Matrix, die ich gesehen habe, datierte aus Juni 2002 und befand sich damit auf halber Strecke der Ablauffrist. Zahlreiche Dreijahresziele waren bereits vor der Zeit erfüllt. Ich traf auch mit einem Gruppenleiter zusammen, der mir seine Ziele und Maße für diesen Tag zeigte, zu denen detaillierte Messungen zur Unterstützung der übergeordneten Ziele des Depots gehörten, die von einem Computerprogramm verfolgt wurden. Anders als viele andere Unternehmen, die ich besucht habe, und in denen die postulierten Leistungsmessungen oft seit Monaten überholt sind, war alles, was mir der Gruppenleiter zeigte, tagesaktuell.
    Die von den