Der Toyota Weg

Dieser Boom wird auf keinen Fall noch lange so weitergehen.“
    In Toyota-typischer Manier wurde entschieden, ein neues Luxusauto zu entwickeln, obwohl Toyota überhaupt keine Not hatte. Toyoda praktizierte das 1. Prinzip:
Gründen Sie Ihre Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie, selbst wenn dies zu Lasten kurzfristiger Gewinnziele gehen sollte
. Obwohl Toyotas kurzfristige finanzielle Situation ausgezeichnet war, forderte sich das Unternehmen mit Blick auf langfristige Überlegungen selbst heraus. Toyota hatte sich eine Krisenmentalität bewahrt. Seine Unternehmensführer rüttelten das Unternehmen regelmäßig auf und lösten wenn nötig selber eine Aufbruchstimmung aus.
    Es war Yoshiro Kimbara, damals Executive Vice President für F&E, der Toyodas Aufforderung folgte und Global 21 (G21) erfand – das Auto, das zum Prius wurde. Kimbara leitete ein Projektkomitee, das damit beauftragt war, die Anforderungen für Autos des 21. Jahrhunderts zu definieren. In den bescheidenen Anfängen bestand die einzige echte Leitlinie darin, einen Benzin sparenden Kleinwagen zu entwickeln, also genau das Gegenteil der immer größeren Bezinfresser, die damals sehr beliebt waren. Abgesehen von kleinen äußeren Abmessungen bestand die herausragende Eigenschaft der originären Vision in einer großen, geräumigen Fahrerkabine. Das Auto sollte also klein und sparsam im Spritverbrauch sein, sich innen aber groß anfühlen – eine ziemliche Herausforderung an das Design.
    Der Entwurf des Prius
    Risuke Kubochi, General Manager von General Engineering, bot sich an, die Initiative zu leiten. Er war zuvor Chefingenieur des Celica gewesen und hatte den Ruf, aggressiv und nicht besonders freundlich, aber fest entschlossen zu sein, jede angefangene Aufgabe erfolgreich zu Ende zubringen. Kubochi wählte eigenhändig zehn Manager des mittleren Managements für sein Team aus. Dieses Arbeitsteam unterstand direkt einem hochrangig besetzten Ausschuss aus Mitgliedern des Toyota-Board, der den informellen Beinamen
kenjinkai
(„Komitee weiser Männer“) trug und wöchentlich zusammentrat. Das Projekt konnte also von Anfang an auf Unterstützung von höchster Ebene zählen.
    Zunächst war das G21-Projekt nicht als ein Projekt über ein Hybridfahrzeug gedacht. Es gab zwei Ziele:
     
    1. Entwicklung einer neuen Fertigungsmethode für Autos des 21. Jahrhunderts
    2. Entwicklung einer neuen Entwicklungsmethode für Autos des 21. Jahrhunderts
    Die Aufgabe des Arbeitsteams bestand ganz einfach darin, ein generelles Konzept zu entwerfen. Das Team betrachtete die erste Aufgabe vor allem als ein Thema der Verpackung, nämlich der Frage, wie sich die absolute Fahrzeuggröße minimieren, der Innenraum aber maximieren ließ. Der Ausschuss setzte außerdem eine Obergrenze für den Spritverbrauch. Der damalige Corolla verbrauchte ca. acht Liter Benzin auf 100 Kilometer. Das Ziel lautete 50 Prozent weniger. Das galt als bahnbrechende Zielmarke. Zwar hatte das Team bereits einen Hybridmotor im Kopf, aber man ging davon aus, dass dieser Motor für das G21-Projekt nicht rechtzeitig entwickelt werden konnte. Die Mitglieder des Arbeitsteams hatten neben ihrer Teilnahme an diesem Gremium alle einen Vollzeitjob und traten zu Beginn einmal pro Woche zusammen. Im September 1993 nahm das Team seine Arbeit auf und hatte nur drei Monate Zeit, um sein Konzept dem Führungsausschuss zu präsentieren. Mehr als 30 Personen, darunter der Executive Vice President Kimbara und Board-Mitglied Masumi Konishi, nahmen an dem Meeting teil. Offensichtlich waren drei Monate zu kurz, um einen echten Prototyp zu bauen. Aber das Arbeitsteam gab sich nicht damit zufrieden, einfach nur Ideen zu präsentieren. Also entwickelte es einen Entwurf des zukünftigen Fahrzeugs, der – auf die Hälfte verkleinert – einen Großteil der Wand einnahm.
    Eines der Teammitglieder, die Kubochi ausgewählt hatte, war Sateshi Ogiso. Er sollte der Einzige sein, der bis zur Markteinführung einige Jahre später die ganze Zeit an der Entwicklung des Prius mitwirkte. Der G21 als komplette Neuentwicklung war ein Traumprojekt für einen Nachwuchsingenieur. Ogiso war damit beauftragt worden, die Team-Meetings zu organisieren, und man hatte ihm eine Art Führungsrolle übertragen. Bei der Vorstellung des Modelldesigns wollte Ogiso gerade das Wort an Kubochi übergeben, damit dieser die Präsentation begänne, musste aber mit bassem Erstaunen feststellen, dass Kubochi ihm mit den Worten