Der Toyota Weg

zeigte, lachten sie mich aus und sagten, das sei schlichtweg unmöglich“, erklärte Suzuki. Also dachte er noch einmal darüber nach und zerlegte die verschiedenen Elemente:
    Wenn Sie ein sehr schnelles Auto entwickeln, dann wird es gleichzeitig sehr aerodynamisch sein. Diese beiden Elemente harmonieren also miteinander. Wenn Sie auf Tempo 250 km/h beschleunigen, erreicht Ihr Luftwiderstand 95 Prozent oder mehr. Je mehr Sie in der Lage sind, den Widerstandsbeiwert zu reduzieren, desto größer wird die erreichbare Geschwindigkeit. Diese beiden Ziele stehen also im Einklang miteinander. Dem vergleichbar stehen ein geringer Benzinverbrauch und das Ziel einer Reduzierung der Fahrzeugmasse miteinander im Einklang. Allerdings wussten wir nicht, wie wir mit dem Faktor niedriges Fahrgeräusch umgehen sollten. Jegeringer die Fahrgeräusche, desto höher die Fahrzeugmasse. Also mussten wir an einem neuen Ansatz arbeiten. Dieser Ansatz bestand darin, nicht die bestehenden Fahrgeräusche zu dämpfen, sondern die Geräusche an ihrer Quelle zu verringern, indem wir leisere Motoren bauten.
    Suzuki erklärte, dass mehr Masse zur Geräuschreduzierung das Problem nur an der Oberfläche behandelte. Die Ursache der Fahrgeräusche und Vibrationen, die der Fahrer verspürt, liegt im Motor. Eine Technik, die Teil des
kaizen
(kontinuierliche Verbesserung – 14. Prinzip) ist, besteht darin, fünf Mal nach den Gründen für ein Problem zu fragen. Mit jedem „Warum“ kommt man der Ursache um einen weiteren Schritt näher. Durch das Verständnis der Problemursache und der Erarbeitung von Lösungen zur Geräuschreduzierung, glaubte Suzuki, das Problem des Motorenlärms beseitigen zu können, ohne auf eine oberflächliche Lösung zurückgreifen zu müssen, nämlich die Fahrzeugmasse zu erhöhen. Dann erstellte er eine Liste an Leistungsmerkmalen, die miteinander in Einklang zu bringen waren, so dass er Merkmal A, aber gleichzeitig auch Merkmal B haben konnte, und sich Merkmal C und dennoch auch Merkmal D realisieren ließen. Beispielsweise wollte Suzuki sehr gute Lenkeigenschaften und Stabilität bei hoher Geschwindigkeit, gleichzeitig aber auch einen hohen Fahrkomfort. Diese Zielkombination ist in Abbildung 5.4 als ein Satz „kompromissloser“ Ziele dargestellt.
     

    Abbildung 5.3
Vorgaben für die Entwicklung des Lexus
     
1. Guter Fahrkomfort/hohe Stabilität bei Höchstgeschwindigkeit
UND
Angenehmes Fahrgefühl
2. Schnelle und ruhige Fahrt
UND
Geringer Spritverbrauch
3. Sehr geräuscharm
UND
Geringes Gewicht
4. Elegantes Design
UND
Hervorragende Aerodynamik
5. Wärme ausstrahlen
UND
Funktionelle Innenausstattung
6. Hervorragende Stabilität bei Höchstgeschwindigkeit
UND
Sehr geringer Luftwiderstand
    Abbildung 5.4
Kompromisslose Zielsetzung
    Das Ergebnis waren zwei Leitziele für das Lexus-Programm:
     
    1. Vermeidung der Entstehung von Fahrgeräuschen, Vibration und harter Federung (statt Maßnahmen zur Dämpfung nachdem sie entstanden sind)
    2. Wahrung des Konzepts, zwei scheinbar nicht miteinander vereinbare Eigenschaften in Einklang zu bringen, indem sie ohne die üblichen Kompromisse ausbalanciert werden.
    Das erste Leitziel stellte sich als ein Kriterium heraus, das zum größten Teil von der Präzision der gefertigten Teile abhing.
    Wie man kompromisslose Ziele erreicht
    Nachdem der Erfolg des Lexus zu einem so großen Teil von der Erreichung dieser bahnbrechenden Ziele der Motorleistung abhing und dies wiederum so stark von der technischen Entwicklung abhängig war, präsentierte Suzuki den Entwicklungsingenieuren eine Reihe strikt einzuhaltender Anforderungen, die diese mit überaus entmutigenden Antworten quittierten. Ihre erste Antwort lautete, dass man unmöglich Teile von größerer Präzision herstellen könne, als die Toleranzen der Präzisionsinstrumente, mit denen die Teile gefertigt werden, erlaubten. Zu jener Zeit verfügte Toyota über die Werkzeugmaschinen zur Herstellung von Motorenkomponenten mit der höchsten Präzision weltweit (zum Beispiel Hochpräzisionswerkzeuge für das Fräsen von Kurbelwellen, Kolben etc.). Also erwiderte Suzuki: „Ok, ok, ich verstehe, was Sie meinen.“ Der Verzicht auf diese bahnbrechenden Leistungsziele hätte aber das Ende seines „Traumautos“ bedeutet. Infolgedessen wandte er sich an seine Vorgesetzten, um um Unterstützung zu bitten und brachte sie dazu, ein so genanntes Flagship Quality Committee (FQ Committee) zu bilden.Dieses Qualitätskomitee setzte sich zusammen aus