Der Toyota Weg

erreichen – einen Luftwiderstandswerts von 0,28.“ Der Ingenieur beschloss, das Modell eigenhändig auseinander zu nehmen und zu verändern. Das war normalerweise die Aufgabe des Modellbauers und löste wiederholte Debatten zwischen beiden aus. Der Ingenieur schnitt hier und dort etwas weg, und schließlich kam ein Modellfahrzeug dabei heraus, das die aerodynamischen Werte erzielte, aber eine optische Scheußlichkeit war. Von dem einst eleganten Design war nichts mehr übrig. Dieser Prozess hatte den Aerodynamik-Experten aber in die Lage versetzt, die aerodynamischen Eigenschaften wesentlich schneller und gründlicher zu verstehen, als wenn er dem Modellbauer verbale Instruktionen erteilt und dann das veränderte Modell begutachtet hätte. Dadurch, dass er die Anpassung selbst in die Hand genommen hatte, entdeckte er Referenzpunkte, die er den Designern mitteilen konnte, so dass einerseits die Aerodynamik verbessert werden und gleichzeitig ein herausragendes Design realisiert werden konnte. Indem er sich entschied, das Modell selbst zu verändern, wozu ihn Suzuki ermuntert hatte, konnte der Ingenieur die Entwicklung des Lexus beschleunigen
und
profunde Einsichten in die aerodynamischen Eigenschaften gewinnen. Dies war ein weiteres Beispiel für die Umsetzung des 12. Prinzips (
genchi genbutsu
).
    Als Ergebnis von Suzukis Methode der kompromisslosen Ziele war der Lexus geboren. Er erfüllte exakt die vorgegebenen Ziele – ein überzeugendes Design und hervorragende Fahreigenschaften. Es machte vom Fahrkomfort her keinen Unterschied, ob man bei Tempo 100 km/h oder 160 km/h fuhr. Zu sagen, dass potenzielle Käufer beeindruckt waren, ist eine Untertreibung. Und das zeigte sich in den Absatzzahlen. Bevor der Lexus auf den Markt kam, waren die drei Mercedes-Modelle 300E, 420SE und 560SEL auf dem US-Markt konkurrenzlos. Mit nur einem einzigen Modell gelang es Lexus, in einem Jahr 2,7 Mal so viele Autos zu verkaufen, wie alle drei etablierten Mercedes-Modelle zusammen. Ab 2002 war Lexus die meistverkaufte Luxuslimousine in den Vereinigten Staaten.
    Die Entwicklung des Lexus war der Auftakt zur Eröffnung einer völlig neuen Luxussparte bei Toyota, die die Marke zur Elite des Premiumsegments aufschließen ließ – dem ursprünglichen Ziel des visionären Togo. Der Lexus weckte zudem einen neuen Innovationsgeist bei Toyotas Ingenieuren. Als Toyota erstmalig in die Automobilindustrie einstieg, hatten die Ingenieure keine andere Wahl, als innovativ zu sein. Mit zunehmender Entwicklung Toyotas zu einem globalen Powerhouse mit klar abgegrenzten Fahrzeuglinien, wurden die Tausende von Toyota-Ingenieuren Spezialisten in der Optimierung der nächsten Generation des Crown und Camry. 1
    Lexus brach mit den Traditionen, und die Ingenieure, die bisher nur das konservative, risikoscheue Toyota kannten, arbeiteten plötzlich an kühnen neuen, anspruchsvollen Projekten. Dieser frische Geist übertrug sich auf ein ganz anderes Projekt mit neuen Zielen und Herauforderungen. Toyota war auf dem besten Wege, sich mit der Modellentwicklung des Prius völlig neu zu erfinden.

Kapitel 6
Der Toyota-Weg in Aktion: Ein neues Jahrhundert, ein neuer Antrieb, ein neuer Designprozess – der Prius 1
    Creativity, Challenge, Courage – die drei Cs
     
    Shoichiro Toyoda, ehemaliger President, 1980er Jahre
    Toyotas Führungskräfte empfanden die frühen 1990er Jahre als sehr gefährliches Geschäftsklima für das Unternehmen. Das Problem war, dass Toyota zu erfolgreich war. Die japanische Bubble Economy hatte in diesen Jahren ihren Höhepunkt erreicht, und der Wohlstand in Japan schien keine Grenzen zu kennen. Toyotas Geschäfte boomten. Das war ein idealer Nährboden, um viele Unternehmen in Selbstzufriedenheit verfallen zu lassen. Die größte Krise bestand aus Sicht von ToyotasUnternehmensführung darin, dass die Mitarbeiter keine Krise empfinden bzw. keine dringende Notwendigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung sehen könnten.
    Zu jener Zeit hatte Toyota ein sehr gut funktionierendes System zur Entwicklung von Routinevarianten bestehender Fahrzeugmodelle, aber die grundlegenden Methoden der Produktentwicklung waren seit Jahrzehnten unverändert. Chairman Eiji Toyoda war besorgt und ließ keine Gelegenheit aus, um vor der bevorstehenden Krise zu warnen. Eines Tages fragte er bei einem Meeting des Boards: „Sollen wir weiterhin Autos bauen, wie wir es bisher getan haben? Können wir im 21. Jahrhundert mit unserer Art von F&E überleben? ...