Der Toyota Weg

Arbeitsschritten, die ein Bandarbeiter auszuführen hat. Toyotas damaliger President, Fujio Cho, beschreibt es so:
    Unsere standardisierte Arbeit setzt sich aus drei Elementen zusammen: der Taktzeit (die Zeit, die benötigt wird, um eine Aufgabe im Rhythmus der Kundennachfrage zu erledigen), die Abfolge der Aufgaben bzw. Prozesse und der Vorratsmenge, die ein Bandarbeiter braucht, um den standardisierten Arbeitsschritt auszuführen. Der Standard einer Aufgabe wird also von diesen drei Elementen – Taktzeit, Sequenz und standardisiertes Handlager – bestimmt.
    In diesem Kapitel werden Sie sehen, dass der Toyota-Weg wie so viele Unternehmenspraktiken die Standardisierung der Arbeit auf den Kopf gestellt hat. Was als negativ oder ineffektiv wahrgenommen werden kann, wird durch den Toyota-Weg positiv und effektiv und führt zur Bildung von miteinander kooperierenden Teams, statt zur Frontenbildung zwischen der Belegschaft und dem Management. Sie werden erkennen, dass es nie Toyotas Absicht gewesen ist, die Standardisierung als Managementinstrument zu verwenden, mit dem auf die Belegschaft Druck ausgeübt werden soll. Im Gegenteil, anstatt rigide Standards durchzudrücken, die aus Arbeitsplätzen öde und degradierende Routinetätigkeiten machen, ist die Standardisierung die Basis sowohl für die Übertragung von mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter, als auch für Innovation am Arbeitsplatz.
    Das Prinzip: Standardisierung ist die Basis für kontinuierliche Verbesserung und Qualität
    Toyotas Standards spielen eine wesentlich breitere Rolle, als die Routine und Effizienz der Aufgaben der Produktionsarbeiter zu steigern. Der Toyota-Weg resultiert in standardisierten Arbeitsschritten in allen Unternehmensbereichen, und das betrifft auch die Tätigkeiten gehobener Angestellter wie zum Beispiel in der technischen Entwicklung. Jeder im Unternehmen ist sich der Standardisierung bewusst und praktiziert sie. Ein Ingenieur kann jedes Toyota-Werk der Welt besuchen und wird überall fast identische Prozesse sehen. Auch das Produktdesign und die Herstellung von Ausrüstung folgen standardisierten Prozessen.
    Manager befinden sich oft in dem Irrglauben, dass mit Standardisierung die Definition der einen und wissenschaftlich gesehen besten Methode gemeint sei, eine Aufgabe auszuführen, und diesen Weg dann auf alle Ewigkeit festzuschreiben. Wie Imai (1986) so gut in seinem berühmten Buch
Kaizen
, das von dem Konzept der kontinuierlichen Verbesserung handelt, erklärte, ist es unmöglich, einen Prozess zu verbessern, wenn er zuvor nicht standardisiert wurde. Wenn sich ein Prozess ständig ändert, wird jede Verbesserung nur eine weitere Variation sein, die gelegentlich angewendet und meistens ignoriert wird. Erst muss ein Prozess standardisiert und stabilisiert werden, bevor er verbessert werden kann. Ein Beispiel: Wenn Sie Golf spielen lernen, wird Ihnen Ihr Golflehrer als Erstes beibringen, wie Sie den Golfschläger richtig schwingen. Das müssen Sie dann üben, üben und üben, damit der richtige Schwung zur Routine wird, sich also stabilisiert. Solange Sie nicht die grundlegende Fähigkeit beherrschen, den Schläger richtig zu schwingen, können Sie Ihr Golfspiel unmöglich verbessern.
    Standardisierte Arbeit ist also eine Schlüsselvoraussetzung für die Erzielung von prozessimmanenter Qualität. Sprechen Sie mit irgendeinem gut geschulten Gruppenleiter bei Toyota, und fragen Sie ihn, wie er hundertprozentige Mängelfreiheit sicherstellen kann. Die Antwort lautet stets: „Durch eine Standardisierung der Arbeit.“ Wann immer ein Defekt festgestellt wird, ist die erste Frage: „Welcher standardisierte Arbeitsschritt folgte als nächstes?“ Als Teil des Problemlösungsprozesses beobachtet der Teamleiter die Arbeiter und geht Schritt für Schritt durch die Standard-Arbeitsbeschreibung, um nach Abweichungen zu suchen. Wenn sich der betreffende Bandarbeiter an die standardisierten Schritte gehalten hat und der Fehler immer noch auftritt, müssen die Standards geändert werden.
    Bei Toyota wird die Beschreibung der standardisierten Aufgabe zwar ausgehängt, aber nicht im direkten Blickfeld des jeweiligen Bandarbeiters. Dieser wird natürlich darin geschult, die standardisierten Handgriffe zu verrichten, aber das muss er verinnerlichen, ohne jedes Mal auf die Beschreibung zu blicken. Die Arbeitsbeschreibung wird sichtbar für die Team- und Gruppenleiter ausgehängt, damit diese überprüfen können, ob sie auch eingehalten