Der Toyota Weg

Kosten und Qualität ... und Sicherheit – fast jede Minute des Tages ist strukturiert. Kurz gesagt, weist NUMMI alle Merkmale auf, die mit einer Bürokratie assoziiert werden, und eine sehr „mechanistische“ Organisation. Ist das nicht genau das, was Frederick Taylors wissenschaftliches Management zu erreichen versuchte?
    Aber das NUMMI-Werk hat auch zahlreiche Charakteristiken, die auf eine flexible Organisation hinweisen, die man als „organisch“ bezeichnen würde: eine umfassende Involvierung der Mitarbeiter, eine ausgeprägte Kommunikation, Innovation, Flexibilität, eine hohe Arbeitsmoral und einen starken Kundenfokus. Das veranlasste Adler, einige seiner traditionellen Theorien über bürokratische Organisationen zu überdenken. Er erkannte, dass es nicht nur zwei Organisationstypen gab – eine bürokratisch/mechanistische versus eine organische Organisation –, sondern, wie in Abbildung 12.1 dargestellt, mindestens vier. Es lassen sich Organisationen mit umfangreichen bürokratischen Regeln und Strukturen (mechanistisch) von Organisationen unterscheiden, die nicht von Bürokratie ausgebremst werden (organisch). Bei Bürokratie denken wir an einen starren Regel- und Vorschriftenkatalog. Die Regeln und Prozeduren sind alle Teil der technischen Struktur der Organisation. Das berücksichtigt jedoch nicht die soziale Struktur, die entweder „einengend“ oder „befähigend“ sein kann. Wenn man diese beiden technischen Strukturen mit den beiden sozialen Strukturen verknüpft, erhält man die vier Organisationstypen und zwei Arten von Bürokratie. Das TPS bewies im NUMMI-Werk, dass die technische Standardisierung zu einer „befähigenden Bürokratie“ führen kann, wenn sie mit befähigenden sozialen Strukturen verknüpft wird.
    Adler (1999) ging noch weiter in der Gegenüberstellung einengender und befähigender Bürokratien. Zwar entwerfen beide mit großer Sorgfalt Systeme und Verfahrensweisen, die eingehalten werden müssen, aber damit endet die Ähnlichkeit auch schon. Abbildung 12.2 fasst zusammen, wie eine einengende Bürokratie Standards nutzt, um Menschen zu kontrollieren, sie dabei zu erwischen, wie sie Regeln brechen, sie zu bestrafen und wieder auf Linie zu bringen. Das gibt den Arbeitern das Gefühl, nichts weiter als ein Rädchen im Getriebe zu sein, statt Teil eines echten Teams. Dagegen sind befähigende Systeme einfach die besten Praxismethoden, die unter aktiver Beteiligung der Arbeitnehmer entwickelt und ständig verbessert werden. Die Standards dienen den Mitarbeitern dazu, ihre eigene Arbeit zu kontrollieren.
     

    Abbildung 12.1
Einengende versus befähigende Bürokratien
    Quelle: Übernommen aus P.S. Adler, „Building Better Bureaucracies“,
Academy of Management Executive
, 13:4, November 1999, 36-47.
    Der zentrale Unterschied zwischen Taylorismus und dem Toyota-Weg besteht darin, dass Letzterer die Philosophie vertritt, dass der Arbeiter die wichtigste Ressource ist und nicht nur ein Paar Hände, die Aufträge entgegennehmen. Der Arbeiter ist Analyst und Problemlöser. Aus dieser Perspektive wird Toyotas bürokratisches Top-Down-System zu einer Basis für Flexibilität und Innovation. Adler bezeichnete dies als „demokratischen Taylorismus“.
    Die Annahme, ein hoch leistungsfähiges Unternehmen zu sein, bedeute, alle mechanistischen, bürokratischen Regelwerke wegzuwerfen und ein organisches System zu schaffen, um den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen, hat Unternehmen in den 1980er und 1990er Jahren großen Schaden zugefügt. Der Toyota-Weg zeigt, dass ein Unternehmen über praktikable befähigende Standards verfügen muss, wenn es seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig wahren und dauerhaft zu den Branchenführern gehören will. Auf Basis repetitiver Prozesse kann es sich kontinuierlich verbessern.
     
Einengende Systeme und Prozeduren
Befähigende Systeme und Prozeduren
Systemfokus auf Leistungsstandards, um Schlechtleistung hervorzuheben
Der Fokus liegt auf Best-Practice-Method-den: Die Information über Leistungsstandards sagt ohne Informationen über die Best Practices zu ihrer Erreichung nicht viel aus.
Standardisierung des Systems, um Experimente zu minimieren und Kosten zu kontrollieren
Die Systeme sollten eine Anpassung an die unterschiedlichen Fähigkeits-/Erfahrungsniveaus erlauben und eine Anleitung zur flexiblen Improvisation sein.
Die Systeme sind so ausgelegt, dass die Mitarbeiter keine Entscheidungsbefugnisse haben.
Die Systeme sollten die