Der Toyota Weg

wird.
    Jeder gute Qualitätsmanager eines Unternehmens weiß, dass man ohne Standardprozeduren, die für Konsistenz sorgen, keine Qualität garantieren kann. Viele Qualitätsmanagement-Abteilungen sind sehr erfolgreich darin, Berge von Standardprozeduren zu entwickeln. Leider besteht die Rolle dieser Abteilungen beim Auftreten eines Problems oft darin, einen Schuldigen auszumachen, der die Standards nicht eingehalten hat. Der Toyota-Weg zielt darauf ab, die Mitarbeiter, die damit beschäftigt sind, Qualität im Design und in der Herstellung zu erzielen, zur Qualitätserzielung zu befähigen, indem man sie damit betraut, die Standard-Arbeitsbeschreibungen selbst zu verfassen. Alle Verfahren zur Qualitätssicherung müssen einfach und praktisch sein, damit sie von den Beschäftigten täglich aufs Neue ausgeführt werden können.
    Druck versus befähigende Vorschriften – wie man Mitarbeitern Verantwortung überträgt
    Laut Taylors (1947) wissenschaftlichem Management galten die Produktionsarbeiter als Maschinen, die man mittels Manipulation durch Fertigungsorganisatoren und autokratische Manager zu größtmöglicher Effizienz peitschen musste. Und das sah folgendermaßen aus:
    – die wissenschaftliche Bestimmung der einen bestmöglichen Art und Weise, eine Aufgabe zu verrichten
    – die wissenschaftliche Entwicklung der einen besten Methode, jemanden auf eine bestimmte Aufgabe zu schulen
    – die wissenschaftliche Auswahl der Mitarbeiter, die am besten dazu befähigt sind, die Aufgabe auf genau die vorgegebene Weise auszuführen
    – die Schulung der Vorarbeiter, damit sie ihre „Untergebenen“ anleiten und deren Einhaltung der Vorschriften überwachen
    – die Schaffung finanzieller Anreize für Akkordarbeiter, damit sie die eine bestmögliche Art und Weise, ihre Aufgabe zu verrichten, befolgen und die von den Fertigungsorganisatoren festgelegte wissenschaftliche Leistungsnorm übertreffen
    Taylor erzielte durch die Anwendung wissenschaftlicher Managementprinzipien unglaubliche Produktivitätssteigerungen. Aber er schuf damit auch sehr starre Vorschriften, bei denen die Manager das Denken übernehmen sollten und die Arbeiter blind die standardisierten Prozesse zu befolgen hatten. Die Ergebnisse waren vorhersehbar:
     
    – Papierkrieg
    – Komplexe Strukturen mit zahlreichen Hierarchieebenen
    – Kontrolle von oben
    – Eine Flut von Regelwerken und Vorschriften
    – Langsame, aufwändige Umsetzung und Anwendung
    – Mangelhafte Kommunikation
    – Fehlende Veränderungsbereitschaft
    – Starre, ineffiziente Regeln und Vorschriften
    Die meisten Bürokratien sind starr, innenzentriert in ihrem Fokus auf Effizienz und stark kontrollierend. Außerdem sind sie veränderungsresistent. Die Arbeit in seinem solchen System ist daher unangenehm (Burns und Stalker, 1994). In der Organisationstheorie sind Bürokratien nicht unbedingt schlecht. Sie können sehr effizient sein, wenn die Rahmenbedingungen stabil sind und sich die Technologie kaum verändert. Die meisten modernen Organisationen versuchen jedoch, flexibel und „organisch“ zu sein. Damit ist eine Fokussierung auf Effektivität gemeint und eine Anpassungsbereitschaft an Veränderungen sowie die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Organische Organisationen sind effektiver, wenn das Umfeld und die Technologien einem schnellen Wandel unterworfen sind. Nachdem sich die Welt um uns herum ständig verändert, scheint es höchste Zeit zu sein, sich von bürokratischen Standards und Vorschriften zu lösen und Teams zu bilden, die in der Lage sind, sich selbst zu managen. So bleiben Unternehmen flexibel und wettbewerbsfähig. Der Toyota-Weg folgt keinem dieser beiden Ansätze.
    Paul Adler, ein Experte in Organisationstheorie, der sich mit Toyotas Organisationspraktiken befasst hat, bemerkte im Rahmen seiner eingehenden Studien des NUMMI-Werks in Kalifornien, dass die einzelnen Arbeitsschritte aus stark ausgeprägten Routinetätigkeiten mit kurzen Ausführungszeiten bestanden (zum Beispiel ungefähr eine Minute pro Wiederholung). Die Montagearbeiter folgen sehr detaillierten standardisierten Verfahren, die jeden Aspekt der Organisation berühren. An den Arbeitsplätzen gibt es für alles einen Platz, und alles ist auch an seinem Platz. Verschwendung wird laufend beseitigt, um die Produktivität kontinuierlich zu verbessern. Es gibt zahlreiche Team- und Gruppenleiter und zahlreiche Hierarchieebenen. Es herrscht eine strenge Disziplin hinsichtlich Zeit,