Die Peperoni-Strategie

Dritten
Vertrauensvorschüsse
den Glauben an das ausschließlich Gute im Kollegen
übertriebene Rücksichtnahme und zauderndes Agieren
faule Kompromisse, um Konflikten auszuweichen
beruflich nicht nachtragend sein
detailversessenes und perfektionistisches Arbeiten, bei dem der Blick für das Wesentliche verloren geht
es allen recht machen wollen
zu langsam denken und arbeiten
panisch und unentschlossen unter Stress reagieren
zu schnell begeisterungsfähig sein
nicht Nein sagen können
offensichtlich manipulativ vorgehen
zu empathisch sein
nicht delegieren können
    |117| Welche Schwächen haben Sie? Wo liegen Ihre Schwachpunkte? Gehen Sie vor wie bei der Suche nach Ihren Stärken: Sammeln Sie Aufgaben und Herausforderungen – diesmal vermerken Sie jedoch, was bei deren Bewältigung nicht funktioniert hat. Wo hakte es? Was konnten Sie nicht durchsetzen – und warum nicht? Was kritisieren Vorgesetzte und Kollegen immer wieder an Ihnen? Gibt es Dinge, über die sich Kunden beschweren?
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    Wählen Sie aus, welche dieser Schwachstellen Sie offen propagieren wollen. Es bietet sich eine Schwäche an, die in Ihrer Firma oder in Ihrer Branche nur einen geringen Stellenwert hat. Wer im Finanzsektor arbeitet, sollte also keine Rechenschwäche herausstellen. Wählen Sie lieber Harmlosigkeiten.
    Fragen Sie sich auch, wer Ihre wunden Punkte kennt. Ihr Chef? Ihre Kollegen? Gibt es jemanden in Ihrem beruflichen Umfeld, der Ihre Schwachstelle bewusst gegen Sie einsetzt? Wenn Sie Ihre Schwäche benennen können, fällt es Ihnen einfacher zu erkennen, ob ein Dritter sie womöglich ausnutzt.
    Wer nicht auf seinen Standpunkt pocht und sich nicht durchsetzen kann, ist wahrscheinlich ein sehr liebenswerter Mensch. Machtstrategisch ist bei ihm in Wettbewerbssituationen aber Hopfen und Malz verloren.
     
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Wer erkennt, dass er keine Führungspersönlichkeit ist, kann aus dieser Schwäche immer noch eine unschlagbare Stärke machen: »Ich habe festgestellt, dass ich doch kein Mann für die erste Reihe bin«, sagte mir ein Seminarteilnehmer nach einem Management-Workshop. Recht hatte er. Konsequent trat er in der Firma zurück ins dritte Glied, arbeitete fortan engagiert und seriös im Hintergrund – und fühlte sich wesentlich zufriedener als in der Zeit, in der er sich in eine Führungsrolle zwang, die nicht zu ihm passte.
     
    Das heißt, persönlicher Erfolg und Zufriedenheit sind nicht immer »oben« zu finden! Das betrifft vor allem die Menschen, die im Beruf und Kollegenkreis nicht nur Anerkennung suchen, sondern auch gemocht oder gar geliebt werden wollen. Diese Menschen unterliegen einem gewaltigen Irrtum, denn »Liebe« gehört nicht in den Job. Geliebt-werden-Wollen macht professionelles Handeln unmöglich! Die tiefe Zuneigung gehört in das Private: Partner, Kinder, Verwandte und der Freundeskreis dürfen sich darüber freuen. Wer nicht willig oder in der Lage ist zu trennen, wird niemals den Biss erwerben, schmerzfrei Entscheidungen durchsetzen zu können!
    Die Kenntnis der eigenen Schwächen öffnet übrigens auch den Blick für die Schwachstellen anderer. Wer die wunden Punkte seiner Mitmenschen kennt, kann mit diesen auf zweifache Weise umgehen: Sie können dieses Wissen ausspielen und den anderen damit erniedrigen. Das ist weder kollegial, noch empfehlenswert, denn damit schaffen Sie sich unnötig Gegner! Das ist ein strategischer Kardinalfehler!
    Die klügere Alternative ist, den Mitarbeiter unter vier Augen wissen zu lassen, dass Sie seine Schwäche erkannt haben. Der Clou ist nun, ihm mitzuteilen, dass Sie dieses Wissen nicht ausnutzen, sondern im Gegenteil seine Stärken fördern wollen! Das Resultat ist in der Regel Erleichterung und Dankbarkeit |119| des »durchschauten« Gegenübers: »Ich habe einen echt fairen Chef« ist dann häufig zu hören.
     
    Das Beispiel eines Justizdirektors zeigt eine sehr feinsinnige Variante dieser Strategie. Von seinem Abteilungsleiter wusste er, dass dessen wunder Punkt das Aktenstudium war. Der Abteilungsleiter hasste diesen Papierkram. Hatte unser Direktor nun einen unangenehmen Auftrag für seinen Abteilungsleiter, lud er ihn zu sich ins Büro. Neben seinem Stuhl stapelten sich bedrohlich hohe Aktenberge. Während er liebevoll auf den Stapel klopfte, pflegte er zu sagen: »Eine von zwei Aufgaben, die ich Ihnen gleich anbiete, sollten Sie übernehmen.« Der Abteilungsleiter entschied sich immer für die Aufgabe, die nichts mit den Akten zu tun hatte. Unser