Die Regeln der Arbeit

Die Meisten von uns (so nehme ich an) wollen ihre Arbeit so gut wie möglich tun. Die Meisten von uns (nehme ich ebenfalls an) wollen bedeutenderejobs, mehr Geld, mehr Sicherheit, einen höheren Status und eine bessere Zukunft. Deswegen machen wir unsere Arbeit so gut, dass wir möglichst belohnt, geachtet und befördert werden.
    Und hier genau irren wir (wie ich nicht nur annehme, sondern weiß).
    Natürlich sollten wir möglichst gute Arbeit leisten. Stümper, Faulenzer und Soziopathen haben in unserer Arbeitswelt keine Zukunft. Aber Richard Templar legt seinen Finger in die Wunde, ich meine die stillschweigende Annahme: „Je besser wir unsere Arbeit machen, desto schneller kommen wir in der Firmenhierarchie voran." Er zeigt im vorliegenden Buch, dass wir alle zwei Jobs machen, aber die meisten von uns nur einen davon bewusst - den Job, in dem sie angestellt sind. Wir setzen alles daran, unsere Zielvorgaben beim Verkaufen zu erfüllen oder Maschinen-Pausenzeiten zu reduzieren, die monatlichen Management-Berichte zu verbessern, und so weiter. Der andereJob, den wir haben, ist umfangreicher und weniger konkret: Unseren Teil zum reibungslosen Funktionieren der Organisation beizutragen. Erst dann, wenn andere Ihnen zutrauen, die organisatorischen Probleme Ihrer Firma selbst zu lösen und nicht nur ein kleines Rädchen im Getriebe zu sein, erst dann gelten Sie als etwas Besonderes. Aber wie schaffen Sie das? Zum Beispiel, indem Sie dieses Buch lesen und die Regeln befolgen.
    Als ich dieses Buch las, wurde mir klar, dass ich diese Regeln immer halb bewusst in mir trug, obwohl ich es nie geschafft hatte, sie so klar zu formulieren und so detailliert zu analysieren, wie es Richard Templar gelingt. Eine Zeit lang war es einmal meine Aufgabe, Aufstiegskandidaten für die BBC zu interviewen; bei vielen von ihnen hatte ich das Gefühl, dass sie irgendwie nicht in Top-Management-Positionen gehörten. Ob es wohl daran lag, wie sie angezogen waren, wie sie sich bewegten oder wie sie redeten? Ein bisschen von alledem, aber am meisten lag es wohl an ihrer Haltung, ihrer inneren Einstellung, die irgendwie hinter all diesen äußeren Merkmalen zum Vorschein kam. Die meisten von ihnen betonten, wie toll sie in ihrem gegenwärtigen Beruf waren; aber das war gar nicht notwendig, denn ohne das hätten wir sie gar nicht zum Interview einbestellt. Es war sozusagen ihre Eintrittskarte zum Vorstellungsgespräch, mit der sie uns dauernd vor der Nase herumwedelten. Erstaunlich wenige von ihnen jedoch hatten sich wirklich Gedanken über die Probleme gemacht, die in demJob,für den sie sich bewarben, auf sie zukommen würden, im Unterschied zu dem, was bisher ihre Aufgabe war, geschweige denn über die Probleme der BBC als großer Organisation. Sie waren sich der Regeln nicht bewusst.

    Der amerikanische Management-Guru Peter Drucker unterscheidet klug zwischen Effizienz und Effektivität: Effizienz bedeutet, seinen Job richtig zu machen, Effektivität bedeutet, den richtigen Job zu machen. Ihr Chef wird Ihnen schon sagen, wie Sie Ihren Job richtig zu machen haben, aber ob es der richtigeJob für Sie ist, das können nur Sie selbst entscheiden. Das bedeutet, Sie müssen sich auch die Welt außerhalb Ihres Unternehmens ansehen - was dort gebraucht wird, wie sich der Bedarf mit der Zeit ändert und was das Unternehmen tun (und unterlassen) muss, um zu überleben und zu wachsen.
    Ich erinnere mich noch gut daran, wie ich einmal zwei Geschäftsführer großer Unternehmen zu interviewen hatte. Beide waren sie zusammen mit hundert anderen ehrgeizigen, klugen Köpfen vom College gekommen. Ich fragte sie, warum jetzt sie an der Spitze stünden und nicht einer ihrer Kommilitonen von damals. Der eine antwortete, er wisse es nicht, aber was er sagen könne, sei, dass jeder Beruf, den er bisher ausgeübt habe, nach seinem Weggang abgeschafft wurde. Der andere meinte, er wisse es auch nicht, aber er habe bisher seine Aufgaben immer selbst neu geschaffen. Diese beiden Männer sind typische Beispiele für Menschen, die sich darauf konzentrieren, das Richtige zu tun und schon als junge oder mittlere Führungskräfte wie ein richtiger Boss denken. Und ich habe keinen Zweifel daran, dass sie auch die übrigen Regeln befolgten, denn irgendwie sahen sie so aus und klangen wie jemand, der für höhere Aufgaben bestimmt ist. Und, wie Richard Templar betont: Sie waren in ihrer ganzen Firma beliebt und gut angesehen. Sie können als Führungskraft nicht erfolgreich