Die Weiterbildungsluege

Marketingaussagen geworben, dass das Sortiment um
     das Dreifache ausgeweitet worden war, doch intern liefen die Prozesse noch gar nicht. Die Prügel dafür kassierte der Vertrieb
     beim Kunden. Hinzu kam, dass der Außendienst in keiner Weise darauf vorbereitet war, wie die neue Strategie im Kundengespräch
     umzusetzen sei. Ebenso undurchsichtig verhielt es sich mit dem hoch aufgehängten Kulturprojekt, das die Art der Arbeit neu
     definieren sollte. Unternehmensweit wurden von der Muttergesellschaft Workshops anberaumt, in denen die bisherigen und die
     zukünftig nötigen Werte erarbeitet werden sollten. Zwei versprengte Termine dieser Art kamen mit Verspätung auch in Deutschland
     zustande. Dann tat sich ein halbes Jahr lang nichts. Bis auf vage Zeitpläne hüllte sich das gesamte Kulturprojekt in einen
     Tarnmantel. Irgendwann wurde eine Mitarbeiterbefragung ausgerollt, die den Ist-Stand der gewünschten Werte abfragte. Die Ergebnisse
     sahen die Mitarbeiter am Standort nur sporadisch – geschweige denn, dass damit gearbeitet wurde. Zwar bemühte sich das Unternehmen,
     die nötigen Prozesse glattzuziehen, doch das Thema reduzierte sich lediglich auf ein Papiermonster an der Wand. Nichts geschah,
     um wirklich intensiv an der Kultur des Unternehmens zu arbeiten. Ein Prozess übrigens, von dem Experten sagen, dass er vier
     bis fünf Jahre intensive Arbeit erfordert. Darum ging es aber nicht. Es ging um den Aktienkurs.
    Mit Pauken und Trompeten:
Großes Brimborium und nichts dahinter
    Ein Manager soll zum Wohle des Unternehmens etwas machen, verrät uns die Betriebswirtschaftslehre. Das leuchtet dem braven
     Bürger ein, wenn er sich die Millionengehälter der Firmenbosse und Top-Manager vor Augen führt. Dafür kann man eine ordentliche
     Leistung verlangen. Im Alltag driften jedoch Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander.
    |148| Richten wir dazu den Blick auf ein großes Büro in einem Maschinenbauunternehmen, in dem sich folgende Geschichte abspielte:
    Entschlossenheit strahlte aus den stahlblauen Augen des Mannes hinter dem edlen Nussbaum-Schreibtisch. »Das hat jetzt oberste
     Priorität«, sagte er, und man spürte eine Energie im Raum, als sei die Atmosphäre wie bei einem anstehenden Gewitter elektrisch
     aufgeladen. Dr. Moser ließ keinen Zweifel an der Wichtigkeit des Programms. Das Mitglied des Vorstands fixierte die kleine
     Runde der Personalentwickler wie ein Mäusebussard seine Beute. Die drei schrieben emsig mit. Jeder Buchstabe zählte. Sie kannten
     Dr. Moser. Wenn der sagte »oberste Priorität«, dann meinte er es auch so. Da brannte die Luft. Das wussten sie, obwohl der
     45-Jährige erst einige Monate im Haus war. »Diese Kampagne«, fuhr er mit ehrfurchtgebietender Stimme fort, »wird das Unternehmen
     verändern. Ich habe das in meiner alten Firma erlebt. Das hat die ganze Kultur nach vorne gebracht. Das war ein Riesenerfolg.«
     Die Personalentwickler aus dem Maschinenbauunternehmen saßen mit roten Ohren da und nickten dienstbeflissen. Sie sahen nur
     den riesigen Berg vor sich, den sie abzutragen hatten. Noch heute erinnert sich eine der beteiligten Personalentwicklerinnen
     lebhaft an diese Szene. Danach kamen viel Arbeit, zahlreiche Workshops und Schulungen. »Die Kosten und der Aufwand waren unglaublich«,
     erzählte sie. »Geld spielte keine Rolle.« Als Kick-Off gab es eine Roadshow, bei der das Programm an allen 25 Standorten der
     Belegschaft vorgestellt wurde. Auch im Ausland. Es war ein halbes Jahr intensiver Aufwand nötig. Es summierten sich die Kosten
     für Reisen, Flyer, Intranet, Plakate und die Anschaffung einer speziellen Software. Die Ende vom Lied war: »Er hat gemerkt,
     dass das, was in der anderen Firma funktioniert hat, nicht lief«, so die Personalentwicklerin. Deshalb habe er das Projekt
     auch nicht mehr weitergetrieben. Es versandete ganz heimlich, still und leise. Ohne Druck von oben gab es das Ganze plötzlich
     nicht mehr. »Als er zwei Jahre später das Unternehmen verließ, hat kein Hahn mehr danach gekräht.«
    |149| Man könnte es auch so formulieren: Der Berg kreißte und gebar eine Maus. In dem Fall wäre es sogar angemessener zu sagen:
     Der Berg kreißte und gebar heiße Luft. Wie Blähungen muten auch die Personalentwicklungsprogramme in Unternehmen an. Top-Manager
     blasen sie verbal auf, wo und wie sie nur können. Oberste Priorität! Extrem wichtig! Unverzüglich! Nach einer Zeit kurzfristiger
     Awareness verzieht sich jedoch das