Die Weiterbildungsluege

damit passiert.« Kollegen, die jahrzehntelang
     im Unternehmen |145| sind, können ein Lied davon singen, dass alles Gute wiederkommt. Insofern sind die abrupten Kurswechsel von neuen Top-Managern
     vergleichbar mit einem Hasen, der auf der Wiese Haken schlägt. Irgendwann ist er wieder auf der ursprünglichen Spur.
    Eine drastische Form des Postenkarussells habe ich von dem Personalleiter eines Unterhaltungselektronik-Unternehmens erfahren.
     Er berichtete mir über die Eigenheiten japanischer Unternehmen mit einem japanischen Top-Management. »Da ist es üblich, dass
     der Kollege aus Japan für zwei bis drei Jahre nach Europa beziehungsweise Deutschland geht.« Der Druck sei groß, in kurzer
     Zeit passable Ergebnisse zu liefern. Die maximale Verweildauer betrüge fünf Jahre. Danach ginge er wieder in sein Heimatland
     zurück oder würde in anderen Staaten für weiterführende Aufgaben eingesetzt. »Auf deren Agenda stehen hauptsächlich Umsatz-
     und Profitmaximierung. Eng damit verbunden lautet die Devise: Runter mit den Kosten. Da ist Personalentwicklung ein wesentlicher
     Kostenblock.« Jedes Mal werde im Businessplan die Frage aufgeworfen, ob man das Geld nicht auch sparen könne.
    Kurzum: Nur gute Argumente retten bisweilen das eine oder andere Programm. Bis der Nächste kommt. Das alte Sprichwort »Neue
     Besen kehren gut« ist bei Top-Managern Programm. Sie sollen in den ersten 100 Tagen ihrer Amtszeit schnell Pflöcke in den
     Boden rammen, Fakten schaffen und durch klare Taten Duftnoten setzen. So lehren es die Gurus der Führungstrainer-Riege, wenn
     es darum geht, einen Kurswechsel durchzusetzen. Bei der Wortwahl fällt uns übrigens eines auf. So reden nur Männer und nicht
     Frauen. Das liegt daran, dass Frauen im Management selten anzutreffen sind. Gemäß der Studie »Frauen im Management 2007« des
     Darmstädter Dienstleisters für Wirtschaftsinformation, Hoppenstedt, haben Frauen nur einen Anteil von 15,4 Prozent an führenden
     Positionen in der deutschen Wirtschaft. Sehr schwach schneidet das weibliche Geschlecht in den Vorstandsetagen der deutschen
     Großunternehmen ab. Von annähernd 10 000 Vorständen sind gerade 300 Frauen, was die magere Quote von 3 Prozent |146| ergibt. 54 Und da sind wir wieder beim Thema. Genau diese Vorstände sollen die Gewinne mehren. Interessanterweise lässt man für dieses
     Ziel so viel Geld über den Jordan gehen, dass es dem Außenstehenden graust. So erlebte es der Leiter Personalentwicklung bei
     einem Reiseveranstalter: »Im Nachhinein wurde keine Verantwortung seitens des Vorstands für die mit den Programmen verbundenen
     Versprechungen übernommen. Es wurde einfach nicht mehr nach hinten geschaut.« In mittelständischen Unternehmen sei solch eine
     Verschwendung schwerlich möglich. Im Konzern sei das ganz anders. »Da wird das Geld rausgehauen, weil irgendetwas getan werden
     muss. Aber ohne klare Zielbestimmung, fernab der Unternehmensrealität und losgelöst von der tatsächlichen Unternehmensplanung.«
     Und das frappiert uns schon. Denn so ein Gebahren kennt man doch nur von Räumungsverkäufen. »Alles muss raus.« Aber dass so
     etwas auch für Geld gilt?
    Um dies zu verstehen, muss man sich die Gesetzmäßigkeiten der Börse vor Augen halten. Da steigt oft der Kurs für Absichtsbekundungen
     und nicht für reale Taten. Aktienwerte spiegeln nicht zwingend den Erfolg einer Firma wider, sondern reflektieren das Potenzial.
     Dabei handelt es sich um ein Gemisch aus Zukunftsaussichten, Spekulationen, Fantasien oder Gerüchten. Deshalb verfolgen professionelle
     Anleger genau, was die Firmenchefs weiter vorhaben, ob lukrative Aufträge oder sensationelle Entdeckungen zu erwarten sind.
     Doch solche Erkenntnisse werden selbst von den Profis ganz unterschiedlich bewertet, weswegen die einen sagen »kaufen« und
     die anderen lieber »verkaufen«. Und da Aktienkurse von Menschen gemacht werden, ist zu erklären, weshalb es für Firmen darauf
     ankommt, diesen Menschen – Investmentbankern, Firmeninhabern, Fondsmanagern und Privatanlegern – das eigene Unternehmen als
     höchst attraktiv zu verkaufen. Bei einem Distributionsunternehmen habe ich miterlebt, wie der Aktienkurs allein deshalb stieg,
     weil das Unternehmen eine neue Strategie und ein Kulturprojekt verkündete, um die stagnierenden Umsätze zu überwinden. Die
     Euphorie an der Börse konnte am deutschen |147| Standort nicht geteilt werden. Nach außen wurde fleißig mit vollmundigen