Everybodys Darling, Everybodys Depp

durch die Vereinbarung klarer Leistungsziele dieses Problem in Schach halten können.«
    Füchsin Franziska ist im Blutrausch und schnappt wieder zu: »Sie glauben? Das Problem in Schach halten? Nehmen Sie es mir nicht übel: Aber wir sind hier weder in der Kirche noch auf einem Schachturnier. Unsere Aufgabe ist es, Probleme zu lösen und nicht zu erzeugen. Man könnte den Verdacht bekommen, dass Sie aus persönlichem Eigennutz für das System sind. Gott sei Dank kenne ich Sie zu gut, um das ernsthaft zu glauben.«
    Sie bekommen einen hochroten Kopf, denn im Gegensatz zu Füchsin Franziska würden Sie tatsächlich von dem neuen System profitieren.
    Jetzt kommt der letzte Biss in die Kehle des hilflos zappelnden Opfers: »Ich schlage zum Wohle unseres Unternehmens vor: Wir bleiben bei dem bewährten System, bis wir den unwiderlegbaren Beweis haben, dass das neue System keinen Schaden anrichtet. Wenn hier jeder mit dermaßen riskanten Vorschlägen daherkäme, müssten wir bald Konkurs anmelden. Das ist doch das gleiche wie |202| damals – denken Sie nur an das Fiasko mit der neuen Gleitzeitregelung!«
    Zustimmendes Nicken von allen Seiten zeigt Ihnen, dass Sie verloren haben. Sie treten den Rückzug an, indem Sie zusagen, erst noch eine Studie über mögliche Auswirkungen und Risiken des flexiblen Entlohnungssystems sowie Vorschläge zu deren Minimierung in Auftrag zu geben. Füchsin Franziska leckt sich zufrieden die bluttriefenden Lefzen.
    Die Strategie
    Mit Verve oder aber subtil vorgebrachte Killerphrasen führen den Gesprächspartner immer wieder auf dünnes Glatteis und lassen ihn dort einbrechen. Manche der Phrasen klingen irgendwie so logisch, dass dem Opfer auf die Schnelle kaum eine Erwiderung einfällt. Es erliegt der geschickten Manipulation, während es noch verzweifelt nach dem Haken an der Sache sucht. Zwei grundsätzliche Methoden im Umgang damit sind hilfreich: Schlichtes Ignorieren oder hartnäckiges Hinterfragen hebeln die Meisten aus. Im Folgenden finden Sie in einer Übersicht verschiedene beliebte Killermanöver – und die dazugehörige Gegenwehr.

    1. Manöver: Verweis auf die allumfassende Erfahrung »Glauben Sie mir als Expertin; das hat doch noch nie funktioniert.«
    Abwehr
Ja, das war in der Vergangenheit möglicherweise so. Zum Glück haben wir aber eine ganz neue Situation.
Ihr Expertenwissen deckt sich leider nicht mit unseren Informationen. Vielleicht sind zu viele Faktoren unterschiedlich.
Ich bin froh, dass Sie das sagen, denn es gibt auch gegenteilige Expertenmeinungen, die wir jetzt sachlich diskutieren sollten.

    |203| 2. Manöver: Unwiderlegbare Beweise verlangen »Können Sie unwiderlegbar beweisen, dass das neue System keinen Schaden anrichten wird?«
    Abwehr
Nein, natürlich nicht, denn Beweise für etwas, das in der Zukunft liegt, gab es noch nie. Wir sind doch alle keine Hellseher. Wir können aber sehr wohl Wahrscheinlichkeiten und Erfahrungen hinzuziehen – und die sprechen alle dafür.

    3. Manöver: Festbeißen in Begriffen und Definitionen verlangen »Wollen Sie ernsthaft eine so genannte flexible, leistungsorientierte Komponente einführen? Das müssten Sie sowieso erst einmal näher definieren.«
    Abwehr
Mich würde zuerst einmal Ihr Verständnis davon interessieren.
Das können Sie gerne in den Projektunterlagen nachschlagen.

    4. Manöver: Verallgemeinerung von Einzelfällen »Wenn hier nun jeder ... Was glauben Sie wohl, was passieren würde, wenn ich Ihrer Forderung nachkäme?«
    Abwehr
Keine Ahnung – was denn?
Wieso glauben Sie, dass jeder ...
Es geht aber hier nur um diesen Fall, nicht um hypothetische andere.

    5. Manöver: Abqualifizieren der Aussagen als reine Ideologie »Sie als eingefleischter Controller mit Ihrem engen Zahlenhorizont können das natürlich nur so einseitig sehen. Ich hingegen als erfahrener Vertriebler ...«
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Abwehr
Stimmt, ich bin eingefleischter Controller. Das hat mich aber wie Sie noch nie gehindert, auch andere Aspekte ...

    6. Manöver: Abqualifizieren der Aussagen als reine Theorie »Sie sitzen doch in einem Elfenbeinturm in Ihrer Forschungsabteilung. Das ist alles theoretisches Wunschdenken.«
    Abwehr
Wie kommen Sie auf so eine Einschätzung unserer Abteilung?
Vielleicht war das früher so, aber wir arbeiten jetzt schon seit zehn Jahren eng mit den Kunden zusammen.

    7. Manöver: Maßlose Übertreibung »Sie können doch nicht die ganze Firma auf den Kopf stellen.«
    Abwehr
Wie kommen Sie darauf, dass wir das wollen?
Wieso