Google-Mitarbeiter Nr. 59

arbeiteten einfach nur. Das war irgendwie bemerkenswert.«
    Larry und Sergey taten, was sie nur konnten, um die Unternehmenskultur so zu erhalten, wie sie war. Wayne Rosenberg sagte, er würde jeden persönlich begrüßen, der am nächsten Tag mit einem Ferrari zur Arbeit gefahren käme, und dass er den Wagen gerne mit seinem Baseballschläger verschönern würde. Das beunruhigte die Techniker Ed Karrels und Chad Lester jedoch nicht. Sie hatten sich keine Sportwagen gekauft – sondern Flugzeuge.
    »Es ist kein Ferrari«, sagte Chad zu Ed. »Es ist auch kein Lamborghini. Lass uns mit unseren Flugzeugen auf dem Rasen draußen vor Google landen.«
    Sie taten es nicht. Und alle anderen, die sich ein neues Spielzeug gegönnt hatten, ließen es zu Hause. Trotzdem veränderten sich die Dinge.
    Bart, der Anzeigen Operations Guy, der den Börsengang zu ungeduldig erwartet hatte, verbesserte bei jeder Gelegenheit sein Golfspiel auf dem Rasen draußen vor der Eingangstür. Die Leute versteckten Börsenticker unauffällig in einer Ecke ihres Bildschirms, obwohl Larry und Sergey drohten, jeden zu bestrafen, der das tat. Es wurde schwieriger, Meetings abzuhalten, weil die Besprechungsräume belegt waren mit Googlern, die sich um Leute mit auf Hochglanz geputzten Schuhen und teuren Aktentaschen drängten.
    Ich war an meine Arbeit zurückgekehrt, arbeitete jedoch nicht mehr so verrückt wie zuvor. Ich hatte mehr Diensterfahrung und viele Produktmanager, die begierig darauf waren, jeden Leerlauf zu nutzen. Cindy erklärte sich einverstanden, mich nach China zu schicken, um den chinesischen Markt besser kennenzulernen und einen neuen chinesischen Namen für unsere aktuelle Marke dort zu finden. Während Yahoos Name übersetzt »eleganter Tiger« hieß, hatte unserer die Bedeutung »alter Hund«. 124
    Im Oktober bat mich Cindy, die Logistik für unsere erste Earnings-Call-Telefonkonferenz zu übernehmen, in der wir die Vierteljahresergebnisse bekannt gaben und Fragen von Brokern und Analysten entgegennahmen. Es wäre das erste Mal, dass wir uns direkt mit Investoren unterhielten, und der Wunsch nach Perfektion war noch größer als sonst. Larry, Sergey, Eric und George, unser CFO, saßen in einem Konferenzraum mit einem bewaffneten Wachmann vor der Tür. Ich saß im Nebenraum und blickte zusammen mit Cindy, Jonathan sowie unserem Operationsteam und der Rechtsabteilung durch eine Scheibe. Im letzten Moment brach die Kommunikation mit der Investor-Relations-Firma draußen zusammen, aber wir etablierten einen Instant Messenger Link und niemand war klüger. Für den Rest der Welt ging die Veranstaltung problemlos über die Bühne, der Fokus lag auf den berichteten Zahlen, die den Markt verblüfften. Googles Aktien stiegen im Laufe der folgenden Woche auf fast 200 Dollar.
    Meine Kollegen waren genauso überrascht, als Cindy bei einer Party bei Zibbibos nach dem Earnings Call verkündete, dass sie die Firma verlassen würde. Ich hatte es kommen sehen. Tatsächlich trug ich mich mit ähnlichen Gedanken. Es schien so, als wären wir am Ende einer langen Geschichte angelangt, und ich war nicht sicher, ob ich eine neue beginnen wollte. Cindy sagte, sie würde noch zwei Monate bleiben und im Januar gehen. Ich entschied, zumindest bis dahin zu warten, um zu sehen, was die Zukunft brachte.Cindy war meine letzte und stärkste Verbündete gewesen beim Verteidigen der Rolle eines Brandings, das über Research, Analyse, Testen und Iteration hinausging – und jetzt würde sie durch die Tür marschieren. Nach ihrem Abschied würde ich an den Director Produktmarketing berichten. Er schien sehr für seinen Job qualifiziert zu sein. Er hatte Abschlüsse in Elektrotechnik und Computerwissenschaften vom MIT, hatte als Geschäftsstratege für eine Beratung gearbeitet und war Leiter des globalen Produktmanagements für eines der großen Netzwerkunternehmen gewesen. Er war genau das, wonach Google gesucht hatte, und das bedeutete, dass ich nicht länger ich war.
    Drei Wochen nach Cindys Weggang rief mich der Director Produktmarketing in sein Büro. Ich wusste, dass er darüber sprechen wollte, wo jemand auf dem Organigramm am besten in die Firma passte – ein Prozess, der im Produktmanagement gepflegt wurde.
    »Doug«, sagte er, »es fällt mir schwer, die richtige Position für dich zu finden. Ich sehe nicht, wo du wirklich reinpasst. Es scheint keinen Platz zu geben für ein Brand-Management als funktionale Rolle.«
    Ich hätte vorbringen können, dass ich