Kopf Geld Jagd: Wie ich in Venezuela niedergeschossen wurde, während ich versuchte, Borussia Dortmund zu retten. (German Edition)

von Leveraged Buy-outs, Proxy Fights 8 , Brückenfinanzierungen, außerordentliche Aktionärsversammlungen, Kontrollbeteiligungen, eine geringe Einmischung seitens der Regulierungsbehörden und eine äußerst laxe Verfolgung der Wertpapiergesetze. Das Ziel war, Beteiligungen an Unternehmen zu erwerben, die zu viel Fett angesetzt hatten, und dieses Fett zu eliminieren, um höhere Gewinne zu produzieren, die wiederum die Aktienkurse ansteigen ließen.
    Das war Darwinismus in Reinform. Nur die Stärksten überlebten. Diese Regel galt für Unternehmen, Manager, Investoren und Finanzgeber. Ich wurde zunehmend gefräßig, tough und geschmeidig. Mein Wissen nahm in rasantem Tempo zu und ich hatte beruflichen Kontakt mit energiegeladenen Figuren, Marktteilnehmern und Unternehmern wie James Goldsmith, John Malone, den Barclay-Brüdern, Ted Turner, Jim Slater, Michael Green, Robert Maxwell und Tiny Rowland, die mich baten, ihr Unternehmen unter die Lupe zu nehmen, a) weil ich für Fidelity arbeitete und später b) weil sie das Gefühl hatten, ich hätte etwas anzubieten. Oft behalten große Haie Babyhaie unter strenger Aufsicht an ihrer Seite, für den Fall, dass sie Daddy in den Schwanz beißen wollen. Zu Terry Smith, Autor des Buches Accounting for Growth , der große britische Unternehmen öffentlich des Bilanzbetrugs überführte, hatte ich damals engen Kontakt. Außerdem war er eine fantastische Quelle für Shortselling-Ideen.
    Allerdings war es mir zunehmend lästig, dass mir jemand sagte, was oder wie ich etwas zu tun hatte. Obwohl ich in der Zeit extrem viel dazulernte, war ich immer auf der Suche nach meiner eigenen Herausforderung – einem Kampfplatz, auf dem ich meine Fähigkeiten zu meinem eigenen größtmöglichen Vorteil einsetzen konnte. Und eines meiner ewigen Probleme ist, dass ich mich relativ schnell auf den Weg mache, wenn ich keine Herausforderung verspüre. Ich habe mein Leben lang Schwierigkeiten mit Autoritäten und der Obrigkeit gehabt. Und wohin geht ein Hai? Dahin, wo die fettesten, ahnungslosesten Fische schwimmen und wo sich nur wenige andere Haie tummeln. Während die großen Haie und ihre Pilotfische auf den angelsächsischen Märkten nach Beute fischten, wurde Kontinentaleuropa weitgehend ignoriert.
    Ich wusste, dass die echte Musik – zumindest für mich – auf dem europäischen Kontinent spielen würde, der sich wirklich und wahrhaftig noch im Mittelalter befand. Es gab zum Beispiel weder einen Markt für Börsengänge noch einen NASDAQ. Der Leerverkauf steckte in den Kinderschuhen und feindliche Übernahmen machte man einfach nicht. Die analytischen Lektionen über die Zerlegung von Industrien, die ich von Peter Lynch, und über die Zerlegung von Unternehmen, die ich von Anthony Bolton gelernt hatte, würden hier von größtem Wert sein. Und innerhalb von Europa boten deutsche, österreichische und Schweizer Unternehmen die größten Chancen, weil ihre Aktienkurse erstens völlig falsch angesetzt und sie zweitens im Vergleich zu ihren globalen Kollegen völlig unterbewertet waren. Im Lichte der unvermeidlichen Harmonisierung der Aktionärsstrukturen, der Wertpapiergesetze und der Bilanzrichtlinien würden die Kurse korrigiert werden. Ich wollte nach Kontinentaleuropa, um ordentlich Beute zu machen. Es gab dort wenig Konkurrenz. Und so beschloss ich, einer der größten Haie in diesen stillen, fischreichen Gewässern zu werden.
    Schließlich wurde ich von Richard Trader, dem Personalverantwortlichen von Fidelity London, gefeuert, weil ich neben meiner Angestelltentätigkeit ein voll eingetragenes paralleles Unternehmen betrieb, und zwar die Vermögensverwaltung Interinvest Ltd. Glücklicherweise hatte ich vorausgesehen, dass das passieren würde, und hatte zu meinem Schutz bereits einen Vertrag als Senior Vice President eines alten privaten jüdischen Bankhauses in der Schweiz – Bank Julius Bär – unterschrieben, das eine Niederlassung in Frankfurt hatte.
    Zwar hatte ich schon seit dem Alter von 18 Jahren den Drang, auf eigenen Füßen zu stehen, stellte nach einer Selbstanalyse aber ganz richtig fest, dass ich noch nicht so weit war. Es fehlten noch einige Trittsteine an den richtigen Stellen, und wenn ich mich selbstständig machte, wollte ich einige wichtige Kunden mitnehmen – institutionelle Investoren und andere finanzielle Schwergewichte, die meine Fähigkeiten kannten. Auf keinen Fall wollte ich ein Unternehmen gründen und ums Überleben kämpfen, nur um selbstständig