Kopf Geld Jagd: Wie ich in Venezuela niedergeschossen wurde, während ich versuchte, Borussia Dortmund zu retten. (German Edition)

herauskaufen würden. Nun wendete er die Greenmailing-Taktik an. Seine Szenarioanalyse und Erfahrung waren meiner einfach überlegen. Wir fanden einige andere Aktionäre und Walther verabschiedete sich mit einem Nettogewinn von 160 Millionen Euro. Papa Hai hatte soeben seine Babys aufgefressen.
    Ich bin in unregelmäßigen Abständen mit Walther im Kontakt geblieben. Einige der Typen, die er dazu ausgewählt hatte, sein Konglomerat zu führen, waren schwachsinnige Alkoholiker, und das einst mächtige Unternehmen Gold-Zack ging im Verlauf des Börsenzusammenbruchs von 2000 bis 2003 pleite. Nach seinem Rückzug aus den Kapitalmärkten gründete Walther eine der besten deutschen Business Schools. Warum er beschloss, in seiner Freizeit mehr Babyhaie aufzuziehen, bleibt mir ein Rätsel. Vielleicht hat er nicht genügend nachgedacht.
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    Ich musste drei Heiratsanträge machen, bis ich verheiratet war, und nun sollte ich selber meinen ersten geschäftlichen Heiratsantrag ablehnen. Ungefähr ein Jahr nach der gescheiterten Fusion mit Gold-Zack begannen wir, mit Deutschlands erstklassiger, börsennotierter Risikokapitalgruppe, Knorr Capital Partners, zu flirten. Mit dieser Fusion würde die zweitgrößte börsennotierte europäische Risikokapitalgruppe mit einem kombinierten Marktwert von nahezu einer Milliarde Euro entstehen. Wieder einmal war dieser Zusammenschluss äußerst sinnvoll, nur dass es sich dieses Mal tatsächlich eher um einen Zusammenschluss als eine Übernahme handelte. Diese Transaktion hatte den zusätzlichen positiven Nebeneffekt, dass eine der größten deutschen Banken, die mächtige Hessische Landesbank (HELABA) 40 Millionen Euro in eine Kapitalbeteiligung investiert hatte, auf Basis der Annahme, dass wir mit Knorr zusammengehen und dieser Risikokapital- und Fondsmanagementgigant entstehen würde.
    Fehlannahme. Wir behielten das Kapital und bliesen die Fusion ab. Nicht nur war Knorrs enronähnliche Rechnungslegung nach unserem Geschmack viel zu lässig, wir waren zudem auch sehr besorgt, weil es praktisch unmöglich sein würde, Risikokapitalanteile bei anhaltenden Bärenmärkten zu verkaufen. Knorr Capital Partners ging pleite, weil es, genau wie Gold-Zack, nicht refinanzierbare Schulden hatte, zu sehr an seinen eigenen Mist glaubte und sich in die bizarre Welt aus Optimismus, Unglaube, Selbsttäuschung und Hoffnung geflüchtet hatte. Die allmächtige HELABA drohte und verklagte uns. Sie verlor. Die Erfahrung mit Gold-Zack hatte uns wertvolle Lektionen gelehrt: Unterschätze nie deinen Gegner und nimm nie einen Heiratsantrag an, bevor du ihn nicht von allen Seiten abgeklopft hast.
    Unsere Bilanz befand sich nun in einem makellosen Zustand und konnte jeder Erschütterung am Aktienmarkt standhalten, wohingegen Knorr nicht nur pleiteging, sondern auch einen Großteil seiner Mitarbeiter mit sich in die Tiefe riss. Anders als VMR, dessen Mitarbeiter und Partner Kasse gemacht hatten, waren Knorr und seine Leute in Millionenschulden gefangen, die das Ergebnis der gehebelten Struktur der Mitarbeiteraktienpläne waren. Mehr als 80 Prozent der unabhängigen, börsennotierten Finanzunternehmen in Deutschland überlebten den Bärenmarkt von 2000 bis 2003 nicht. VMR gehörte zu den stolzen Überlebenden, weil es Bargeld statt Schulden und stabile Einnahmen und alle kostenintensiven, zyklischen Geschäftsbereiche rechtzeitig geschlossen oder verkauft hatte.
    Wir hatten VMR 1998 an die Frankfurter Börse gebracht. In dem Moment, als der Marktwert des Unternehmens die 400-Millionen-Grenze überschritt und obwohl der Aktienkurs weiter anzog, begann ich zu verkaufen. Ich zwang auch unseren Finanzvorstand Matthias Girnth, im Rahmen des Mitarbeiteroptionsplans VMR-Aktien zu verkaufen. Meine Anweisungen im Jahr 1999 waren glasklar: Verkaufe mindestens zwei Drittel der VMR-Aktien oder such dir einen neuen Job. Matthias hielt mich für verrückt. Wir boten in Frankfurt die komplette Palette an Kapitalmarktleistungen an und entwickelten in München die erste Internetbank, besaßen ein hochprofitables Vermögensmanagement für Privatkunden in Luxemburg, ein lizenziertes Maklerhaus in den USA und hatten alle administrativen Funktionen in Madrid rationalisiert. Die Gewinne stiegen mit jedem Quartal. Einige dachten, wir lebten im Schlaraffenland, wo unsere Teller und Tassen, serviert von pummeligen Putten, vor Milch und Honig überflossen.
    Ich wusste es besser, und zwar auf Basis vieler Jahre an Datamining und empirischer